Ce que l’effort construit
Par Sophie Makonnen
Dans un article récent du journal La Presse, intitulé L’erreur qui m’a rendue meilleure – Miser sur ses 90 %, par Stéphanie Bérubé, un commentaire anodin formulé lors d’une évaluation de la performance devient le point de départ d’une réflexion plus large sur la façon dont le perfectionnement professionnel est souvent présenté.
Lors d’une évaluation de la performance, un·e superviseur·e dit : « Vous avez 90 %. Nous allons nous concentrer sur les 10 % restants. » L’intention est constructive, présentée comme un soutien au développement professionnel. Mais le message véhicule aussi une manière précise de définir le progrès : l’attention et les efforts sont dirigés vers ce qui manque plutôt que vers ce qui fonctionne déjà.
Avec le recul, cette réflexion ne rejette pas l’importance de reconnaître ses limites. Il est important de savoir où se situent ces 10 %, surtout lorsque cela permet de s’entourer de personnes aux compétences complémentaires. Mais, comme l’indique l’article, accorder autant d’importance à cet écart peut avoir un coût : En effet, s’attarder sur ce qui est considéré comme à améliorer peut modifier la façon dont l’énergie et l’attention sont engagées. Cela peut également ralentir le développement des atouts actuels.
Ce court article sert de point de départ à ce blogue. Il invite à regarder de plus près la manière dont nous concevons le développement professionnel, notamment ce que nous supposons lorsqu’il est question d’acquérir de nouvelles compétences, d’apprendre, de reconnaître des limites, de composer avec des lacunes et d’investir dans ce qui fonctionne déjà.
En toile de fond se trouve une approche plus large en coaching, dite axée sur les forces, qui, en résumé, consiste à partir de ce qui fonctionne déjà comme point d’appui principal et à construire à partir de là, plutôt que de faire des lacunes le point de départ par défaut.
Ce que représentent réellement les 90 %
J'utilise l'idée des 90-10 % tirée de l'article de La Presse comme concept de base pour ce blogue.
Être « à 90 % » ne signifie pas viser les 100 % ou rechercher la perfection. Cela signifie également remettre en question les attentes que nous avons à l'égard d'un poste.
De nombreuses attentes que les personnes ont envers elles-mêmes et les autres sont en réalité héritées, plutôt qu’essentielles. Elles reflètent un idéal de perfection qui n’existe presque jamais dans la pratique, ce qui entraîne une pression inutile. Si on ne les remet pas en question, ces hypothèses peuvent amener les organisations à ignorer des talents prometteurs, alors que leurs contributions seraient autrement très appréciées.
Les 90 % font référence aux compétences, aux modes de pensée et aux habitudes qui fonctionnent déjà bien. Ce sont ces éléments qui créent constamment de la valeur et sur lesquels les autres s’appuient, souvent sans les nommer ni même les remarquer. On peut les voir dans la manière d’aborder les problèmes, de prendre des décisions, de gérer les relations ou encore de traiter la complexité. Ils se reflètent à la fois dans les résultats et dans la qualité du discernement. Au fil du temps, ces points forts deviennent familiers au point de passer inaperçus. C’est ce qui explique en partie pourquoi on les sous-estime. En effet, ce qui vient naturellement tend à être minimisé, tout simplement parce que cela ne semble plus exigeant. À l’inverse, ce qui est perçu comme plus difficile ou délicat attire davantage notre attention, car cela exige un effort conscient, comporte des risques ou implique d’apprendre quelque chose de nouveau.
Reconnaître ces compétences ne consiste pas à les exagérer. Il s’agit de nommer ce qui soutient déjà la performance et de comprendre où la contribution est la plus forte et la plus fiable. Ces compétences deviennent la base à partir de laquelle il est possible de décider ce qu’il faut approfondir, ce qu’il faut soutenir différemment et ce qu’il n’est pas nécessaire de maîtriser personnellement pour continuer à progresser sur le plan professionnel.
Le coût d'une attention excessive portée aux 10 %
Il est nécessaire de reconnaître ses limites. Mais s’y focaliser coûte cher.
Lorsque le développement est principalement axé sur ce qui doit être amélioré, l’attention s’éloigne progressivement de la contribution réelle. L’énergie est consacrée à corriger, compenser et surveiller les lacunes plutôt qu’à développer ce qui crée déjà de la valeur. Au fil du temps, cela peut modifier la façon dont les personnes se rapportent à leur travail et à elles-mêmes.
La recherche constante des faiblesses rétrécit la perspective. Au lieu de se demander « Comment puis-je utiliser plus efficacement ce que je fais bien ? », la question devient « Qu’est-ce que je fais encore mal ? ». Ce changement peut sembler responsable. Il correspond souvent à la manière dont le développement professionnel est envisagé. Mais il suppose également que le progrès provient principalement de la correction des déficits. Et si le verre n’était pas à moitié vide, mais à moitié plein, et que le développement commençait à partir de là ?
Il y a également un coût émotionnel. Travailler principalement dans des domaines où l’on se sent moins compétent·e est épuisant. Les progrès sont plus lents, les commentaires semblent plus lourds et la confiance devient fragile. Pour les personnes ayant déjà un niveau de performance élevé, cela peut discrètement éroder leur motivation, non pas parce qu’elles manquent de capacités, mais parce que leurs efforts sont mal orientés.
Le coût le plus important est peut-être d’ordre stratégique. Lorsque le développement est principalement motivé par ce qui est perçu comme manquant, des opportunités sont manquées. Les forces qui pourraient être approfondies, exploitées ou développées restent sous-utilisées. Le leadership s’oriente vers la gestion des risques plutôt que vers la définition d’une orientation.
Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille ignorer les limites. Cela suggère simplement qu’une attention disproportionnée accordée aux 10 % fausse le jugement. Lorsque le développement devient principalement correctif, il cesse d’être stimulant. Il occupe, mais ne rend pas toujours plus efficace.
Le coaching axé sur les force (lorsqu'il est bien fait)
Cette façon de penser nous amène naturellement au coaching basé sur les forces. Fondamentalement, le coaching basé sur les forces consiste à identifier ce que les individus font déjà bien et à utiliser ces forces comme levier principal pour le développement, la performance et l'impact, plutôt que de partir des déficits ou des lacunes.
Cette approche est parfois mal comprise et considérée comme un encouragement sans rigueur ou comme une forme d'évitement. D'après mon expérience, lorsqu'elle est correctement mise en œuvre, elle n'est ni indulgente ni naïve. C'est une discipline de choix.
À la base, elle pose une question différente. Non pas « Que faut-il corriger ? », mais « Qu'est-ce qui, s'il est renforcé, aura le plus grand impact ? ». Il ne s'agit pas d'éviter les difficultés. Il s'agit de diriger les efforts là où ils ont le plus d'impact.
Une approche axée sur les forces ne nie pas l'existence de limites. Elle les traite de manière proportionnée. Certaines lacunes doivent être gérées, soutenues ou contournées. D'autres nécessitent un apprentissage, en particulier lorsqu'elles sont essentielles au rôle. La distinction est importante. Il s'agit d'équilibre : savoir quand de nouvelles connaissances, compétences ou aptitudes sont nécessaires, et quand il est plus efficace de déléguer ou de concevoir un soutien autour d'une lacune. Elle reconnaît également que le fait d'être « à 90 % » n'est pas absolu. Vous pouvez fonctionner à 90 % dans un rôle ou un contexte et vous retrouver dans une position très différente dans un autre, où diverses compétences, jugements ou méthodes de travail sont nécessaires. Ce n’est pas un problème. Cela fait partie de l’évolution des rôles et des responsabilités professionnelles..
Dans ce sens, les points forts ne sont pas quelque chose à célébrer. Ils sont quelque chose dans lequel il faut investir délibérément, en prêtant attention au contexte, à la responsabilité et aux conséquences.
Concevoir autour des 10 %
Que faire alors de ces 10 % ? Les reconnaître ne signifie pas les prendre en charge seul·e.
L’une des évolutions discrètes qui accompagnent l’expérience est de réaliser que l’efficacité ne passe pas nécessairement par l’autosuffisance. Il n’est pas nécessaire de maîtriser personnellement toutes les lacunes pour les traiter de manière responsable. Il faut les contourner, comme l’illustre l’article qui a inspiré ce blogue.
La conception peut prendre de nombreuses formes. Elle peut signifier la constitution d’équipes complémentaires où différentes forces sont délibérément combinées. Elle peut signifier s’appuyer sur des systèmes, des outils ou des processus qui réduisent l’exposition aux domaines où l’on se sent moins compétent·e. Elle peut signifier déléguer avec clarté ou s’associer à des personnes dont les forces couvrent naturellement ce qui ne vient pas aisément.
La distinction essentielle réside dans l’intentionnalité. Concevoir autour d’une lacune est un choix conscient, fait en tenant compte des résultats et de l’équilibre. En revanche, .éviter laisse des angles morts non gérés et des risques non examinés. La différence entre les deux n’est pas l’effort, mais la prise de conscience.
Il y a des limites à ce que la conception peut accomplir. Certaines compétences sont essentielles à une fonction et ne peuvent pas être externalisées, tandis que d’autres peuvent l’être, surtout pendant les périodes de transition. Au départ, un ou une nouveau gestionnaire peut s’appuyer sur l’équipe des ressources humaines pour l’aider dans les évaluations de performance. Un ou une experte technique peut également s’associer à d’autres pour mieux communiquer les résultats. Cependant, certaines responsabilités fondamentales, telles que le jugement, l’éthique et le leadership relationnel, ne peuvent être déléguées indéfiniment. Savoir distinguer ce qui peut être temporairement soutenu de ce qui doit être assumé par la fonction même fait partie du développement du leadership.
Concevoir en tenant compte des limites ne revient pas à abaisser les exigences. Cela les rend réalistes. Personne ne fonctionne à 100 %.
Où cela nous mène-t-il ?
Lorsque l'effort n'est plus organisé autour des déficits, le travail lui-même est abordé différemment.
Dans la pratique, la plupart d'entre nous oscillons déjà entre ces deux logiques dans notre vie professionnelle. Parfois, nous choisissons des rôles qui correspondent étroitement à ce que nous faisons déjà bien, car cela nous permet de contribuer plus pleinement. D'autres fois, nous investissons délibérément dans l'apprentissage de quelque chose de nouveau, non pas parce que nous sommes déficients, mais parce qu'une nouvelle compétence ou aptitude nous permettra d'être plus performants, d'assumer plus de responsabilités ou d'évoluer vers un rôle différent.
Aucune de ces deux approches n'est intrinsèquement meilleure. Ce qui importe, c'est le discernement. Savoir quand s'appuyer sur ses forces existantes et quand s'aventurer en terrain inconnu fait partie du développement de carrière. Les problèmes surviennent lorsqu'une logique domine par défaut, en particulier lorsque le développement est presque exclusivement considéré comme un moyen de combler les lacunes.
Une mise en garde toutefois : investir dans ses forces ne signifie pas s'y fier aveuglément. Ce qui fonctionne bien peut être surutilisé. Ce qui vient naturellement peut devenir rigide. Et se concentrer exclusivement sur ce qui est familier peut discrètement limiter l'apprentissage.
C'est là que la conversation se poursuit. Dans l'article suivant, j'examinerai l'autre facette des approches fondées sur les points forts : lorsque ceux-ci, surutilisés ou non examinés, deviennent des handicaps, et ce que signifie maintenir le développement professionnel sans retomber dans une autocorrection constante.
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