Le stress n’est pas le problème
Par Sophie Makonnen
Beaucoup d'entre nous portent une idée discrète mais tenace : si on se sent stressé·e, c'est que quelque chose cloche. On n'est pas assez organisé·e, pas assez solide, ou peut-être tout simplement pas taillé·e pour ce niveau de responsabilité. Un bon leader, selon cette logique, devrait avoir les choses bien en main
Cette idée mérite qu'on s'y attarde.
Après plus de vingt ans à travailler avec des professionnel·les au sein d'organisations complexes, je rencontre rarement des leaders qui ne portent pas un certain niveau de stress. Non pas parce qu'ils ou elles échouent, mais parce que le travail est exigeant. Des échéanciers serrés, des ressources limitées, des priorités qui changent, des équipes qui ont besoin d'être soutenues, des décisions qui ont des conséquences. Ce n'est pas la description d'un environnement dysfonctionnel. Pour la plupart, c'est simplement le quotidien.
Le problème n'est pas le stress en soi mais le jugement que nous portons sur lui. L'idée qu'on ne devrait pas se sentir ainsi, que quelque chose ne va pas, ou qu'il faut faire disparaître le stress avant de pouvoir fonctionner correctement. Or, cette appréciation peut être encore plus épuisante que le stress lui-même.
Ce blogue ne porte pas sur l'élimination du stress. Il porte sur notre façon de le voir
Le stress sans drame
Sonia Lupien, fondatrice du Centre d’études sur le stress humain de l’Université de Montréal, étudie depuis des années les effets du stress sur le cerveau. Dans son livre Par amour du stress, elle propose l’une des explications les plus claires que j’aie lues sur ce qu’est le stress et sur les raisons pour lesquelles nous le ressentons comme nous le ressentons. Je partage avec vous ma
L’une de ses idées les plus utiles est celle du bidon de stress. Nous en avons tous un. Le stress s’y accumule au fil de la journée : une conversation difficile, une échéance, un message confus d’un supérieur, ou encore les nouvelles que vous lisez avant votre première rencontre. Pris isolément, chacun de ces éléments peut sembler anodin, mais ensemble, ils finissent par s’additionner. Lorsque le bidon est plein et qu’un nouvel élément survient, même mineur, il déborde. C’est à ce moment-là que votre réaction peut sembler disproportionnée par rapport à la situation. Ce n’est pas un signe de faiblesse. Cela signifie simplement que votre bidon déborde.
Lupien souligne aussi un point qui me semble particulièrement important pour les leaders : le cerveau ne fait pas la différence entre une menace réelle et une menace imaginée. Si vous anticipez une conversation difficile, votre corps réagit comme si elle avait lieu maintenant. Si vous vous inquiétez d’une décision que vous n’avez pas encore prise, votre réponse au stress s’active quand même.
Ce qui ressort le plus de ses travaux, c’est que les personnes qui croient que le stress est toxique et dangereux produisent davantage d’hormones de stress que celles qui le perçoivent de manière plus neutre. Croire que le stress va vous nuire peut devenir une partie de ce qui le rend nuisible.
Le poids cumulatif dont personne ne parle
Comprendre l’image du bidon de stress prend tout son sens quand on regarde ce à quoi les leaders font face. Il ne s’agit pas simplement de pression ordinaire. Dans de nombreuses organisations à impact social, les choses ont beaucoup changé ces dernières années. Le financement a diminué, des programmes ont été réduits ou suspendus et l’on s’attend à ce que les équipes en fassent davantage avec moins de ressources. Souvent, les enjeux sont élevés pour les communautés qu’elles servent. L’écart entre la mission qui a attiré les gens vers ce travail et la réalité de l’accomplir au quotidien est très grand.
Cet écart génère du stress. L’incertitude quant à la suite des choses aussi. Il est également stressant de maintenir une façade professionnelle lorsqu’on s’inquiète pour son équipe, son ou ses programme et même son propre poste.
Rien de tout cela ne paraît dramatique. La plupart du temps, cela ne ressemble pas à une crise. Le stress s’accumule plutôt lentement et discrètement dans le bidon. Comme il n’a rien de spectaculaire, de nombreux leaders ne l’appellent pas du stress. Ils disent que c’est simplement une période chargée. Ils se disent que les choses iront mieux une fois le projet terminé ou la décision prise. Mais le bidon continue de se remplir.
Il est important de le dire clairement : le stress chronique de faible intensité, même lorsqu’il ne se transforme jamais en crise, demeure du stress. Il influence tout de même votre façon de penser, de parler aux autres et de soutenir votre équipe. Le fait qu’il n’y ait pas de point de rupture ne signifie pas qu’il n’y a pas de stress.
Quand le stress de votre équipe devient le vôtre
Il y a un autre aspect que les leaders ont souvent tendance à négliger lorsqu’ils réfléchissent à leur propre stress. Ils ne gèrent pas seulement leurs propres défis. Ils absorbent aussi une partie de ce que vivent leurs équipes.
La coach exécutive Dina Denham Smith, dans un article publié dans la Harvard Business Review, décrit un certain type de leader qu’elle appelle un toxin handler, c’est-à-dire une personne qui prend volontairement sur elle le poids émotionnel de son organisation, qui écoute les frustrations, apaise les tensions et soutient les collègues qui traversent des moments difficiles. Ces leaders contribuent souvent à maintenir le bon fonctionnement des équipes en période difficile. Leurs efforts comptent, même s’ils passent généralement inaperçus, parfois même aux yeux des leaders eux-mêmes.
Si vos collègues se tournent vers vous lorsqu’ils se sentent dépassés, ou si vous êtes la personne qui gère discrètement les conflits pour que le travail puisse avancer, vous portez peut-être plus que vous ne le pensez. Ce n’est pas une critique de votre équipe. Cela fait simplement partie du rôle et il est important de le reconnaître.
Les recherches de Lupien sur la contagion du stress ajoutent un autre élément. Le stress peut se transmettre d’une personne à l’autre, surtout lorsque les gens travaillent étroitement ensemble. Si un leader vit beaucoup de stress, ce ressenti peut se propager à l’équipe, souvent sans que personne s’en aperçoive. L’inverse peut aussi se produire. Prendre votre propre stress au sérieux n’a donc rien d’égoïste. C’est une façon de veiller sur les personnes qui vous entourent. Comme le rappelle la consigne du masque à oxygène en avion, vous devez d’abord prendre soin de vous pour pouvoir aider les autres.
Ce qui peut aider
Il ne s'agit pas de faire disparaître le stress. Il s'agit d'apprendre à composer avec lui autrement
Sachez où en est votre bidon. Cela peut sembler simple, mais le signal est facile à ignorer. La plupart des gens sentent quand ils approchent de leur limite. Le problème, c'est que souvent les leaders ignorent ce signal et continuent d'avancer parce que le travail l'exige, ou parce que s'arrêter ressemble à un aveu de faiblesse. Y prêter attention régulièrement, c'est souvent le premier pas utile. Lorsque vous savez que vous êtes près de votre limite, vous pouvez faire de meilleurs choix quant à ce que vous acceptez de prendre en charge, à la façon dont vous communiquez et aux moments où vous avez besoin de créer un peu d'espace avant de réagir.
Portez attention à ce que vous ajoutez volontairement. Tous les facteurs de stress n’arrivent pas sans invitation. Certains, nous les créons nous-mêmes : la consommation constante de nouvelles, les scénarios catastrophes à propos de situations qui ne se sont pas encore concrétisées, ou les environnements qui nous maintiennent en état d’alerte alors que le travail immédiat ne l’exige pas. Lorsque votre seau est déjà plein, ces éléments accélèrent le débordement. Vous ne les éliminerez pas complètement, mais les remarquer constitue un point de départ. Choisir, même à l’occasion, de les limiter est un geste légitime de leadership et non une forme d’évitement.
Régulez-vous avant de répondre. Lorsque vous vivez un stress élevé, votre capacité à penser clairement diminue. Ce n'est pas un défaut de caractère : c'est ainsi que fonctionne la réponse au stress. Concrètement, cela signifie que les moments où vous avez le plus envie de réagir rapidement sont souvent ceux qui exigent le plus une pause. Pas une longue pause. Juste assez pour laisser la réaction initiale retomber avant de décider ou de parler.
Trouvez un soutien qui vous aide réellement. De nombreux leaders tentent de tout gérer seuls, surtout lorsqu'ils et elles portent aussi le stress de leur équipe. Cela peut donner l'impression d'être solide, mais, avec le temps, cela deviant une limite. Que vous parliez à un·e collègue de confiance, à un·e mentor·e ou à un·e coach, disposer d'un espace pour réfléchir à ce que vous portez, sans vous soucier de la réaction de l'autre personne, est plus important que la plupart des leaders ne le réalisent.
Il n'existe pas une seule bonne façon de répondre au stress. Ce qui fonctionne dans un moment donné peut ne pas fonctionner dans le suivant. La pratique la plus utile consiste à remarquer votre réaction habituelle, à vous demander si elle vous sert vraiment et à demeurer disposé·e à l'ajuster. Le stress n'exige pas une stratégie figée. Il exige de l'attention.
Une dernière réflexion
Le stress n'est pas le signe que quelque chose ne va pas. Il fait partie du quotidien d’un·e leader dans des conditions qui sont rarement simples. Apprendre à prendre assez de recul pour le voir clairement est plus utile que tenter de l'éliminer. Nous avons tou·tes essayé cette dernière stratégie sans beaucoup de succès….
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