Le leadership lorsque les versions divergent

Par Sophie Makonnen

English Version

Que se passe-t-il lorsque vous travaillez avec quelqu'un dont la version des faits ne cesse de changer ? Il ne s'agit pas de :

-       désaccord,

-       une perspective différente,

-       interprétation,

-       deux personnes se souvenant différemment du même moment, ou

-       voir les choses différemment.

Il s'agit de travailler lorsque le terrain continue de bouger sous les faits fondamentaux.  Cela s’apparente à une forme de manipulation ou de distorsions des faits en milieu de travail (appelée gaslighting en anglais), où la réalité est constamment remise en question ou reformulée, au point où les personnes concernées en viennent à douter de ce qu’elles savent avoir entendu ou vu.

Les divergences sont souvent subtiles.  Par exemple, ce qui a été dit lors d’une réunion est présenté différemment lors de la suivante. Un accord change légèrement en fonction de la personne qui le demande.  Les détails sont ajustés, le contexte est ajouté ou supprimé, l'accent change.  Cependant, aucun incident ne semble assez sérieux pour être signalé. Pourtant, ce modèle persiste.

Cela se produit lorsque les récits changent avec le temps. Les informations partagées, les conclusions tirées et les accords établis peuvent subir des modifications. Les événements peuvent être revisités, contestés ou présentés sous un jour différent selon les circonstances ou le public concerné. Lorsque l’histoire que vous avez entendue ne correspond plus à celle que l’on vous raconte. Chaque cas semble trop insignifiant pour être abordé directement, mais on ne peut pas ignorer cette tendance.

Cela devient épuisant. Ce n’est pas parce que le travail est complexe, mais parce qu’on doit toujours vérifier, confirmer et prévoir les incohérences suivantes. Les incohérences resurgissent sans cesse, que ce soit lors des réunions, des courriels ou des décisions qui ne reposent plus sur des fondations solides.

Quand cette situation devient récurrente, l’énergie nécessaire au travail est détournée vers la vérification, la sécurisation et la préservation des documents.  Les décisions sont alors longues à prendre, puisqu’on n’a plus aucune certitude.  La confiance s’érode peu à peu, non pas en raison d’un conflit ouvert, mais plutôt parce que les doutes deviennent répétitifs, sans qu’on en parle.

Une grande partie du débat publics entourant ce genre de comportement au travail (gaslighting) porte sur les moyens de se protéger lorsqu’une personne gestionnaire déforme les faits ou reformule des ententes.  Plusieurs articles récents en gestion présentent des signes avant-coureurs et recommandent de documenter les conversations ou de confirmer les décisions par écrit.  Ces mesures peuvent être utiles. Mais que se passe-t-il quand vous faites partie d'une équipe, ou que vous en dirigez une, et que la perception commune devient mouvante ?

Pour les gestionnaires, il ne s’agit pas seulement d’un conflit relationnel ou d’une défaillance de la communication. Il s’agit d’une question de fonctionnement. Lorsque la perception commune devient incertaine, les personnes en position de leaderhip ne sont plus seulement responsables de la définition des objectifs et des résultats, mais également de la préservation des conditions nécessaires pour que les gens puissent s’exprimer, prendre des décisions et travailler dans un climat de confiance.

L’impact sur le travail et l'équipe

Dans des environnements marqués par une distorsion répétée des faits, cette érosion de la réalité partagée mine progressivement la confiance, l’initiative et le sentiment de sécurité psychologique au sein de l’équipe.

Lorsqu’un collègue fait preuve d’inconstance, les répercussions sont immédiates.  En effet, le travail ralentit, car tout doit être vérifié. Les accords sont remis en question et les décisions perdent de leur poids, car elles peuvent être annulées verbalement à tout moment.

Les individus réagissent de manière variée. Certains adoptent une prudence excessive, redirigeant leur loyauté des personnes vers les documents. D’autres tentent d’en discuter, puis deviennent frustrés, voire en colère, lorsque rien ne change. D’autres préfèrent garder le silence, mais se livrent à des commérages ou se plaignent à leurs collègues.  D’autres encore s’éloignent, non pas en quittant physiquement les lieux, mais en retirant progressivement leur engagement et leur présence, tout en restant sur place. Peu importe la réaction, l’énergie s’éloigne du travail réel. Inévitablement, la frustration monte et l’agitation s’installe.

Lorsque vous êtes à la tête d’une équipe, l’impact s’accroît.  Ce qui vous déstabilise commence à influencer la façon dont les autres travaillent. Les membres de l’équipe remarquent des incohérences, même s’ils ou elles ne peuvent pas les nommer. Ces personnes hésitent à s’exprimer et ont tendance à documenter davantage que nécessaire.  Elles se désengagent, deviennent méfiantes, voire irritables.  L’initiative est freinée par un manque de confiance ou une prudence excessive.  Les gens apprennent que ce qui compte n’est pas la décision elle-même, mais la façon dont elle pourrait être reformulée par la suite.

En tant que leader, cela crée une double responsabilité.

Vous assumez la responsabilité des opérations de vérification continue tout en respectant les principes éthiques de l’équipe.  Protéger les personnes, c’est les empêcher d’assumer des risques invisibles, de se faire blâmer pour avoir changé de discours, ou encore de banaliser certains comportements qui nuisent à leur responsabilité.  Ne pas contester des faits fluctuants entraîne non seulement une baisse d’efficacité, mais aussi, subrepticement, un changement dans les normes acceptables au sein de l’équipe.

Ces dynamiques ne sont pas théoriques. On les observe dans des situations réelles de leadership, souvent discrètement, et bien avant qu’on leur ait donné un nom.

Deux exemples tirés de la pratique

• Quand la supervision devient une vérification des faits

  En tant que superviseur, j’ai remarqué un modèle récurrent : les membres de mon équipe me signalaient souvent des problèmes critiques seulement après que ceux-ci étaient devenus urgents.  Ces problèmes ne m’ont pas été signalés quand ils étaient minimes ou faciles à régler, mais uniquement après avoir atteint une certaine ampleur.

  Lorsque j’ai essayé de comprendre comment ces situations avaient pu se produire, j’en suis toujours revenu au même point. Des décisions avaient été prises, mais elles n’avaient pas été suivies d’effet. Des détails avaient été négligés. Les erreurs n’avaient pas été reconnues. Au lieu de cela, les explications changeaient. Les responsabilités étaient floues. L’histoire qui nous avait menés là n’était jamais tout à fait la même.

  Au début, il n’y avait pas d’événement spécifique à signaler. Rien de dramatique. Juste une tendance difficile à nommer et impossible à résoudre par la seule conversation.

  J’ai commencé à documenter ce qui se passait, non pas pour constituer un dossier, mais parce que j’étais forcé de le faire pour comprendre et répondre au client.  L’équipe qu’il dirigeait hésitait à s’exprimer, non pas parce qu’elle n’avait rien à dire, mais par crainte de se mettre à dos son supérieur hiérarchique en le contredisant.  Avec le temps, la documentation est devenue le seul moyen de stabiliser le travail.

  Ce processus a pris plusieurs mois. Pendant ce temps, le bureau a perdu son élan. Les clients ont commencé à perdre confiance. Les rumeurs ont comblé le vide laissé par le silence et l’incertitude. Finalement, grâce aux données accumulées, l’organisation a pu mettre en évidence ce schéma, ce qui a permis d’y remédier.

  Il est devenu manifeste par la suite qu’il ne s’agissait pas d’un comportement récent.  Des problèmes similaires s’étaient déjà posés auparavant dans d’autres départements, et avaient été discrètement absorbés ou redirigés.  Le prix à payer pour le silence était simplement reporté.

• Quand l’encadrement devient impossible

  Cette dynamique se manifeste même dans les rôles consultatifs.

  Une cliente en coaching occupait un poste de direction honorifique non opérationnel en plus de son emploi habituel. Elle avait accepté le poste pour acquérir de l’expérience, mais aussi parce qu’elle croyait sincèrement à la mission de l’organisation. Ce poste avait pour but d’apporter un jugement et une perspective stratégique.

  Au fil du temps, cette fonction est devenue difficile à assumer.  Le problème ne découlait pas de désaccords ou de tensions au sein du groupe, mais plutôt de la fiabilité des récits d’un individu en particulier.

  Les accords étaient souvent reformulés.  Des actions étaient décrites, mais d’autres n’étaient pas en mesure de le confirmer.  La responsabilité de l’inaction était subtilement transférée.  Finalement, on ne pouvait plus prendre les propos au pied de la lettre.

  Le résultat fut l’érosion plutôt que le conflit.  Sarah commença à tout vérifier.  La confiance fit place au scepticisme et l’engagement se transforma en retenue.  Un rôle consultatif sans informations fiables devint dénué de sens.

  La situation s’avérait particulièrement délicate en l’absence de réponse claire.  Une escalade aurait paru disproportionnée. Une confrontation aurait pu être mal interprétée.  Se retirer semblait prématuré.  Finalement, compte tenu de la nature de son rôle, Sarah a choisi de recentrer son énergie sur d'autres engagements professionnels.  L’organisation a perdu une experte précieuse.  C’est là un autre coût caché de cette réalité déformée. Parfois, cela ne se termine pas par une rupture, mais par un retrait.

Comment les dirigeants peuvent s'adapter

Dans les deux situations, la réponse a été posée et mesurée.  Documentation. Exposition minimale. Gestion prudente de ce qui pouvait et ne pouvait pas être stabilisé.

La confrontation fonctionne rarement dans ces situations, notamment parce que les incohérences commencent souvent par être minimes, trop insignifiantes pour mériter d'être abordées. Certains diront que la responsabilité exige une confrontation avec les faits.  Peut-être. Si cela fonctionne, tant mieux. Toutefois, une telle responsabilité suppose que la personne partage une réalité commune. Lorsque quelqu'un reformule constamment les faits en fonction du contexte, la confrontation elle-même devient un autre événement qui sera reformulé plus tard. Au moment où le schéma devient évident, une simple conversation ne suffit plus, compte tenu de l’évolution de la situation.

Dans de tels cas, les responsables ont pris des mesures pour apaiser les tensions, plutôt que pour « corriger l’autre ».  Elles ont documenté les faits non pas par suspicion, mais parce que la mémoire seule ne suffisait plus.  Les décisions ont été formalisées par écrit, non pas pour mettre qui que ce soit dans l’embarras, mais pour assurer la continuité du travail.  Elles étaient perplexes face aux incohérences. Le périmètre d’action s’est restreint. La visibilité a été limitée.  Dans un des cas, la responsable a compensé en silence pour que le bureau continue de fonctionner.  Dans l’autre, la personne en question a choisi de se concentrer sur d’autres aspects.

Cependant, aucune de ces solutions n’est optimale.

Ces adaptations n’étaient pas des solutions aux incohérences. Elles constituaient plutôt des mesures de contrôle qui ont permis de gagner du temps et de limiter les dommages.  Elles ont empêché la dégradation du travail en attendant de savoir si l’organisation allait réagir.

Dans certaines structures, la clarté et l’action finissent par l’emporter.  D’autres, surtout lorsque le contrôle du comportement a été négligé pendant une longue période, dépendent de la documentation, des modèles et des confirmations répétées.  Cela prend du temps, souvent plus que prévu.

Selon mon expérience, les personnes en situation de leadership ne doivent pas s'attendre à un moment de révélation. Il y a rarement des aveux. Il est rare que l'histoire se stabilise soudainement. Si la tendance habituelle est de modifier sa version des faits, cette tendance ne s’arrête pas simplement parce que l’incohérence est révélée.

Oui, c’est épuisant. Cela demande beaucoup de temps. C’est la réalité. Les postes de direction ne concernent pas seulement la stratégie ou la mise en œuvre. Ils consistent aussi à gérer des personnes et à protéger les équipes dans les moments d’instabilité. Maintenir la cohésion du travail, préserver la réalité commune et absorber la complexité pour permettre aux autres de fonctionner font partie intégrante du rôle, même si cela peut être des fois inconfortable, long et parfois frustrant.

Pas de résolution, seulement des choix

Des gens qui changent leur version des faits existent dans tous les milieux de travail. Ils ne sont pas rares.  Il est presque impossible de les éviter complètement et la situation ne se résout pas d’elle-même.  La documentation permet d’éclaircir les choses, mais pas nécessairement d’appliquer des mesures concrètes.  Cette stratégie limite peut-être la propagation, mais pas les dommages.  Que l'on dirige une équipe ou que l'on travaille aux côtés d'autres personnes, protéger les gens dans la mesure du possible compte, même quand on ne peut pas les protéger complètement.  Parfois, cela fonctionne.  Parfois, ça ne fonctionne pas.  Parfois, vous restez. Parfois, vous partez.  La seule chose qui reste constante, c’est d’évaluer sa propre tolérance, ses limites et ce qu’on est capable d’accepter.

Mot de la fin

Cette approche peut agacer certaines personnes, car elle semble passive: documenter, contenir, attendre que l’organisation agisse.  Où est la réponse directe ?  Où est la responsabilité ?  En réalité, il n'y a pas de solution évidente lorsqu'une personne agit en reformulant constamment les faits.  Ces stratégies de contrôle peuvent sembler insatisfaisantes, la documentation peut être fastidieuse, et l’attente peut être épuisante.  Mais, lorsque l’alternative consiste à laisser la distorsion se propager sans contrôle ou à en absorber le coût en silence, ces stratégies deviennent nécessaires, même si elles semblent inadéquates.

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