Diriger sans certitude : quand l’expertise n’est pas la nôtre
Par Sophie Makonnen
Personne ne s'attend à ce qu'un·e chirurgien·ne gère aussi les finances de l'hôpital, ou à ce que la ou le chef de la direction d'une compagnie aérienne sache piloter l'avion. Pourtant, en matière de leadership, c’est souvent exactement ce que nous exigeons de nous-mêmes et des autres. À un moment donné, être responsable en est venu à signifier tout savoir. Ce n’est pas le cas, et ça ne l’a jamais été.
Toute personne en situation de leadership finit par se retrouver dans une pièce où quelqu’un d’autre possède une expertise plus poussée sur la question précise qu’il faut trancher. Ce n’est pas une lacune dont il faut s’excuser. C’est une réalité inhérente au rôle. Personne ne peut posséder à soi seul toute la profondeur de connaissances qu’exigent les décisions à prendre, qu’il s’agisse de risques financiers, de méthodologie technique ou d’une question de politique publique bien éloignée de son propre domaine de formation.
Dans ces moments, ce qui distingue une décision solide d’une décision fragile n’est pas le degré d’expertise de la personne qui dirige. C’est ce qu’elle fait pour combler l’écart. Accepte-t-elle la première réponse formulée avec assurance ou cherche-t-elle à se donner des bases suffisamment solides pour prendre position? Cette question est au cœur des deux récits qui suivent, où elle n’a pas trouvé la même réponse.
Quand j’ai cessé de poser des questions
Il y a plusieurs années, je me suis retrouvée au centre d’une décision financière qui se résumait à une question en apparence simple, mais dont la réponse était complexe : fallait-il fixer immédiatement la valeur des fonds ou la laisser fluctuer au fil de leur décaissement?
La première option consistait à convertir la totalité des fonds dès le départ afin d’en stabiliser la valeur. Elle facilitait la planification et offrait, d’une certaine façon, plus de sécurité. La seconde maintenait la valeur des fonds liée au taux de change au moment de chaque décaissement. Elle pouvait être avantageuse si la conjoncture s’améliorait, mais coûteuse dans le cas contraire. Or, à ce moment précis, la conjoncture n’était pas favorable. Elle l’avait été peu de temps auparavant, mais elle ne l’était plus.
Je privilégiais la première option. La collègue responsable de l’analyse technique s’y opposait. Elle défendait fermement la seconde et affichait une telle assurance qu’elle présentait ma préférence comme un choix susceptible de désavantager l’organisation cliente. Malgré leur expérience et leurs compétences, les autres membres de l’équipe ont gardé le silence. Personne ne lui donnait raison, mais personne ne se rangeait de mon côté non plus. La neutralité était complète
Lorsque nous avons présenté les deux possibilités au client, je n’ai pas exprimé mes réserves. Ce n’était pas parce que j’avais changé d’avis, mais parce que j’avais atteint la limite de mes connaissances techniques et que son assurance semblait plus solide que la mienne. Le client a retenu son option. Le taux de change a évolué dans la mauvaise direction. Le projet s’est retrouvé privé d’une partie des fonds sur lesquels il comptait. Donc, il a fallu combler le manque à gagner ailleurs, à un coût bien réel.
Elle n’a jamais reconnu ce qui s’était passé. Elle ne m’en a parlé ni directement ni en tête-à-tête et n’a jamais nommé sa part de responsabilité. Elle a agi comme si rien n’était arrivé. Les réunions et le travail se sont poursuivis. Pendant un certain temps, j’ai même commencé à me demander si j’avais bien compris la situation ou si j’exagérais l’importance du désaccord dont je me souvenais. Puis, quelqu’un d’autre a dit les choses simplement, à voix basse : la situation aurait peut-être évolué autrement si l’on m’avait écoutée. Même en tant que personne responsable, j’avais besoin de cette confirmation.
Ce jour-là, je n’ai pas seulement perdu la possibilité d’obtenir un résultat plus favorable. J’ai aussi perdu confiance en son jugement. Non pas parce qu’elle s’était trompée, car tout le monde peut se tromper, mais parce qu’elle n’a jamais assumé son erreur. Avec le recul, mon erreur n’a pas été de faire preuve de prudence. Elle n’a pas non plus été d’accorder plus de poids à son expertise qu’à mon intuition. Mon erreur a été de m’arrêter là.
Elle n’était pas la seule source d’expertise technique à ma disposition. En raison de la structure de l’organisation, elle relevait aussi d’une autre personne pour les aspects techniques de son travail. Avant qu’une décision soit prise, j’aurais pu consulter cette personne, l’un·e de ses pairs au siège social ou quelqu’un d’autre au sein de l’institution. J’aurais ainsi pu vérifier ce que je ne savais pas auprès d’une autre source compétente. Je ne l’ai pas fait. J’ai agi comme si l’unique spécialiste présente dans la pièce représentait toute l’expertise à laquelle j’avais accès.
Quand j’ai élargi le cercle
À une autre occasion, j’étais convaincue que nous devions commencer à développer une capacité particulière dont l’organisation aurait besoin plusieurs années plus tard, bien avant que cette nécessité devienne urgente. Mon supérieur n’était pas d’accord. Son raisonnement n’avait rien d’absurde à première vue. Le besoin était encore lointain, alors pourquoi en faire une priorité dès maintenant? J’ai défendu mon point de vue. Mettre correctement en place une telle capacité exigeait plusieurs années de travail avant même qu’elle devienne nécessaire. Commencer tôt n’était donc pas prématuré. C’était la seule façon d’être prêt à temps. Je ne l’ai pas convaincu. Il a refusé et n’est pas revenu sur sa décision. Cette fois, je ne me suis pas arrêtée là.
J’ai consulté des personnes d’autres organisations qui avaient vécu une situation semblable, ainsi que des collègues qui avaient participé à des initiatives comparables dans d’autres contextes. Aucune de ces sources d’expertise ne se trouvait dans la pièce lorsque mon supérieur a dit non. Sa réponse ne découlait pas d’un manque de rigueur. Elle était simplement incomplète, puisque les connaissances nécessaires n’avaient pas encore été rassemblées. C’était vrai de son côté comme du mien.
Forte de cette assise plus large, j’ai continué à bâtir le dossier en passant par d’autres secteurs de l’organisation qui pouvaient encore le faire avancer. Le processus a été plus long que je ne l’aurais souhaité. Ce que je proposais a fini par devenir une exigence formelle rattachée à une initiative de plus grande envergure. Non pas parce que j’avais insisté, mais parce que le travail accompli avait fini par parler de lui-même.
Décider, c’est d’abord une question d’information
Dans le premier récit, la prudence n’était pas le problème. Le problème était de m’être contentée de l’information que j’avais sous les yeux. À ce moment-là, faire preuve de prudence signifiait remettre en question ma propre certitude, ce que j’ai fait, en toute honnêteté. En revanche, je n’ai pas considéré l’assurance de la spécialiste comme un point de départ qu’il fallait approfondir. Je l’ai traitée comme une conclusion.
Il y a une différence entre écouter la personne qui possède le plus d’expertise sur une question et croire que son avis représente tout ce qu’il faut savoir pour décider. J’ai traité le point de vue de la personne la mieux informée dans la pièce comme s’il s’agissait du seul avis éclairé disponible. Ce n’était pas le cas. Je pouvais consulter d’autres personnes et d’autres sources.
Le second récit comportait la même asymétrie : j’avais l’autorité nécessaire pour prendre une décision, mais pas toute l’expertise requise pour en être certaine. Ma réaction a toutefois été différente. Au lieu de considérer une seule réponse comme le portrait complet, j’ai cherché à élargir ce portrait. J’ai consulté des personnes d’autres organisations qui avaient connu une situation semblable, ainsi que des collègues qui avaient participé à des initiatives comparables ailleurs. Aucune de ces sources d’expertise n’était présente lorsque mon supérieur a refusé ma proposition. Sa réponse n’était donc pas tant erronée qu’incomplète. Elle reposait sur une base aussi limitée que celle sur laquelle je m’étais appuyée dans le premier récit, mais cette fois, nous nous trouvions de part et d’autre du désaccord. C’est le même réflexe qui nous pousse à consulter un·e collègue ayant peut-être déjà vécu une situation comparable, mais appliqué plus tôt, pendant que la décision se prend plutôt qu’une fois le problème enlisé.
Parler avec assurance et avoir raison ne sont pas la même chose. Il est pourtant facile de les confondre sous pression, surtout lorsque la personne qui s’exprime possède de véritables compétences. Entre ces deux expériences, ce n’est pas mon degré de confiance qui a changé. C’est la façon dont j’ai considéré l’information devant moi : soit comme un portrait complet, soit comme un point de départ qu’il valait encore la peine de confronter à une perspective plus large.
Il ne s’agissait pas d’accumuler de l’information pour le simple plaisir de le faire. Il s’agissait d’en savoir suffisamment pour pouvoir assumer pleinement la voie que je proposais et vérifier, avant de la défendre, qu’elle résistait à une analyse plus large que la mienne.
Cette façon de faire ne relève pas seulement d’une habitude personnelle. Elle rejoint ce qu’Henry Mintzberg a observé au cours de plusieurs décennies consacrées à étudier le travail réel des gestionnaires. Ses recherches remettent en question l’idée selon laquelle gérer consiste à disposer de toute l’information nécessaire avant d’agir.
Il a plutôt constaté le contraire : les gestionnaires travaillent constamment à partir d’une information incomplète et fragmentée. La véritable compétence ne consiste pas à faire disparaître cette réalité, mais à déterminer jusqu’où pousser la recherche afin de donner à la décision de meilleures assises avant de s’engager.
Henry Mintzberg et Frances Westley décrivent également trois façons légitimes de décider : « penser d’abord », « voir d’abord » et « agir d’abord ». Toutes les situations n’exigent pas que l’on élargisse la base d’information avant d’agir, une approche qu’ils appellent « penser d’abord ». Il est parfois plus judicieux de suivre son intuition, ce qu’ils nomment « voir d’abord », ou de tenter une intervention limitée avant de l’ajuster, soit « agir d’abord ».
Cependant, toutes les décisions n’offrent pas cette souplesse ni cette marge d’expérimentation. Lorsque les sommes en jeu sont bien réelles ou que les conséquences peuvent transformer la vie des personnes concernées de manière décisive, recueillir suffisamment d’information pour pouvoir assumer sa décision ne relève pas d’un excès de prudence. C’est la seule façon responsable d’exercer l’autorité qui nous a été confiée.
Jusqu’où élargir le cercle ?
Consulter au-delà des personnes déjà présentes ne signifie pas qu’il faille multiplier les avis indéfiniment. Une autre équipe attend des orientations. Un conseil d’administration se réunit demain. Les personnes qui dirigent doivent souvent agir sans disposer de toute l’information souhaitée, et attendre trop longtemps a aussi un coût. Parfois, le cercle ne peut s’élargir que dans les limites du temps disponible.
Une consultation plus large ne permet pas non plus d’éliminer tous les risques. Une devise suit son propre cours. Un gouvernement change d’orientation après une élection. Une entreprise concurrente prend une décision que personne n’avait anticipée, ou une catastrophe naturelle bouleverse les priorités du jour au lendemain. L’objectif n’est pas d’éliminer l’incertitude. Il s’agit de déterminer si une autre perspective pourrait réellement influer sur la décision et, le cas échéant, s’il reste assez de temps pour aller la chercher. Ce jugement fait partie de la décision elle-même.
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