Quand le leadership est mis à l’épreuve
Par Sophie Makonnen
Cette réflexion porte sur les situations où les choix de leadership pris dans un contexte complexe soulèvent des questions sur l'équité, les valeurs et la position de chacun·e lorsque de telles situations se présentent. Elle est le fruit d'années d'observation de la manière dont les équipes réagissent lorsque les dirigeant·e·s sont soumis·es à des pressions et prennent des décisions impopulaires ou mal comprises. Alors que la routine quotidienne reprend son cours, ces moments remodèlent discrètement notre perception du lieu de travail et des personnes qui y évoluent.
Beaucoup d'entre nous ont déjà été confronté·e·s à des situations où les valeurs de l'organisation et les pressions externes sont en conflit. Parfois en tant que dirigeant·e·s , parfois en tant que membres d'une équipe et parfois en tant que témoins.
Un·e dirigeant·e prend une décision qui semble en contradiction avec les valeurs déclarées de l'organisation, ou un·e collègue soulève une préoccupation sans obtenir de soutien. Un·e gestionnaire peut agir avec fermeté pour protéger l'organisation, tandis qu'un·e membre du personnel refuse de transiger sur ses principes. Dans chaque cas, les personnes impliquées estiment qu'elles font ce qui est nécessaire. Des actions qui apparaissent comme une trahison pour certains sont, pour d'autres, des choix difficiles dictés par les circonstances. Ces moments révèlent comment les pressions organisationnelles peuvent rendre impossible toute action juste et comment le coût de cette impossibilité est réparti de manière inégale.
Ce qui rend ces moments particulièrement difficiles, c'est que les dirigeant·e·s ne prennent pas seulement leurs décisions sous pression, mais qu'ils le font également sous observation, la perception et le jugement influençant la façon dont la décision est accueillie.
Choisir l’option la moins dommageable
Il est facile de juger de l’extérieur, là où les lignes semblent claires : ce qu’il aurait fallu faire, ce que l’intégrité exigeait, ce que le leadership imposait. Les jugements fusent à voix basse ou circulent dans les couloirs sans être exprimés. Alors que les spéculations vont bon train, la personne responsable doit tout de même trancher, sachant que tout choix suscitera des désaccords.
Il arrive que l’exercice du leadership ne consiste pas à choisir la meilleure option, mais la moins dommageable. Celle qui protège quelque chose d’essentiel, même si elle cause du tort ailleurs. Celle qui préserve peut-être l’organisation ou qui maintient la stabilité au détriment d’une valeur qui nous est chère. Je me souviens avoir dit à des collègues : «C'est la moins mauvaise décision », ou encore : « Quelles conséquences sommes-nous prêt·e·s à assumer ? ». Les décisions cessent alors d’être purement logiques pour devenir des négociations entre des options imparfaites.
Pour les personnes qui observent de l’extérieur, ces décisions peuvent ressembler à une trahison ou à un renoncement. Pour celles et ceux qui sont à l’intérieur, le choix peut sembler se limiter à une stratégie de protection. Bien souvent, ces deux perceptions contiennent chacune une part de vérité.
Responsabilité après le choix
La tâche d’un·e dirigeant·e n'est pas d'éliminer ces tensions, car cela est rarement possible, mais mais de les naviguer avec constance tout en demeurant ancré·e dans ses intentions et en reconnaissant les pressions contradictoires en jeu. Il peut être difficile de définir ce qui est juste lorsque chaque point de vue a une certaine légitimité. Pourtant, des décisions doivent être prises. Le moral est meilleur lorsque les dirigeants font ces choix de manière transparente, communiquent honnêtement leur raisonnement et assument la responsabilité des conséquences, en sachant que l'intégrité ne se manifeste pas en évitant les conflits, mais dans la manière dont ils sont gérés.
C'est souvent le silence qui suit qui fait le plus mal. Les institutions continuent à avancer, les processus reprennent et les personnes concernées sont laissées à elles-mêmes pour donner un sens à ce qui vient de se passer. Parfois, il n’y a aucune reconnaissance formelle ; d’autres fois, il y a une rencontre, une retraite ou une tentative d’aborder ce qui s’est passé. Mais sans un socle de confiance, ces gestes peuvent sembler mécaniques plutôt que sincères. Dans ces cas, l’écart entre ce que l’organisation affirme défendre et ce qu’elle incarne sous pression peut laisser perplexe, voire désillusionné·e.
Les institutions, comme les personnes, fonctionnent avec des contraintes et font des choix qui reflètent leurs priorités, les pressions qu'elles subissent et des informations incomplètes. Reconnaître cela ne signifie pas excuser les torts causés, mais simplement admettre que les décisions des dirigeants se situent souvent dans une zone grise et non dans une zone noire ou blanche.
Ce que j’ai appris des choix difficiles
Ce que je sais aujourd’hui, c’est que le courage et l’intégrité dépendent souvent des circonstances. Il m’est arrivé de me retrouver dans des situations où prendre position ouvertement aurait représenté un risque sérieux, non seulement pour moi, mais aussi pour d’autres. Dans ces moments-là, j’ai dû reconnaître mes limites, être lucide sur ce que je pouvais ou non faire, et me concentrer sur la suite. Choisir une voie impopulaire ne signifiait pas nécessairement que je l’approuvais. Mais j’avais tout de même du pouvoir sur ma manière de réagir et sur les gestes posés par la suite.
L’objectif n’était pas le pardon, mais la clarté. J’ai dû apprendre à tenir ensemble plusieurs vérités : comprendre pourquoi j’avais agi comme je l’ai fait tout en portant une forme de déception quant à l’issue. Ce n’est pas une contradiction. C’est ce que le leadership m’a appris à vivre.
J’ai constaté que la curiosité m’aidait davantage que la certitude dans ces moments-là. Plutôt que de demander « Qui avait raison ? », je me suis demandé : « Qu’est-ce que cette situation a révélé ? » et « Qu’aurait-on pu gérer autrement ? » Parfois, les réponses pointaient directement vers moi. Aurais-je pu agir plus tôt pour éviter cette situation ? Mon accompagnement était-il clair, ou est-ce qu’une personne a avancé sans assez de rétroaction jusqu’à ce que ses choix deviennent problématiques ? Ce sont des questions inconfortables, mais elles, d’après moi, m’ont permis de rester honnêtement avec moi-même.
Le recadrage m’a permis de passer du jugement — envers moi-même et envers les autres — à la compréhension.
L’intégrité ne consiste pas à ne jamais flancher. Elle révèle notre façon de faire face à la difficulté et notre capacité à revenir à nos valeurs, de manière constante, même lorsque l’environnement ne s’y prête pas.
Et pour finir ?
Ces moments ne se résolvent pas toujours facilement. L'organisation continue d'avancer, mais quelque chose a changé. Certain·e·s observent et apprennent. La confiance est souvent la principale victime collatérale.
Il y a du travail à faire pour réparer les dégâts. Il faudra plus de temps pour reconstruire cette confiance que pour la détruire. La première étape consiste à prendre le temps et à accepter le rôle que l'on a joué. On n'a peut-être pas eu le choix dans la manière d'agir, mais on a toujours le choix dans la manière d'aborder la situation.
Je vous laisse avec cette citation d'Oscar Wilde : « La vérité est rarement pure et jamais simple ».
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