Quand les forces deviennent des réflexes
Par Sophie Makonnen
Dans le dernier blogue Ce que l’effort construit, nous avons abordé l’idée d’investir dans les 90 % de nos capacités professionnelles qui fonctionnent déjà, afin de bâtir confiance, cohérence et résultats à partir de nos forces. Ce principe est toujours pertinent.
Il est crucial de mettre l’accent sur les points forts. Les émotions positives permettent d’élargir notre champ de vision, de renforcer notre engagement et de stimuler notre créativité, ce qui contribue à accroître notre capital intellectuel et relationnel. Ces atouts nous aident à naviguer dans la complexité avec discernement plutôt qu’avec réactivité.
Cependant, la nuance devient essentielle. Quand l’accent mis sur les forces n’est jamais remis en question, il peut glisser insidieusement vers l’auto-indulgence, au point de surinvestir dans ce qui fonctionne, de protéger le terrain familier, d’éviter l’inconnu. C’est alors qu’une force non examinée commence à se transformer en une limitation.
Les forces qui immobilisent
Les limites d’une approche fondée sur les forces sont manifestes dans des histoires comme celles de Ken Olsen chez Digital Equipment Corporation (DEC), une entreprise qu’il a fondée et dirigée pendant de nombreuses années. Cette société a dominé le marché des mini-ordinateurs dans les années 1970 et 1980. De même, on peut penser à Kodak un leader mondial de la pellicule photographique et de l’impression pendant la plus grande partie du XXe siècle, dont le modèle économique dépendait fortement des ventes de pellicule. Ces deux exemples sont bien documentés et font l’objet de nombreuses discussions, ce qui les rend particulièrement captivants. Ils ne le sont pas parce qu’ils sont hors du commun, mais plutôt parce qu’ils sont courants. Dans les deux cas, ce sont les mêmes qualités qui ont d’abord assuré le succès, avant de devenir un obstacle à l’adaptation. Ils démontrent comment cette dynamique peut se répéter, que ce soit chez un dirigeant ou au sein d’une organisation.
Les talents techniques d’Olsen, son dévouement pour l’informatique interactive et sa fidélité envers le modèle de mini-ordinateur de DEC ont contribué à la création d’une solide culture d’ingénierie et à la prospérité d’une entreprise. Cependant, ces mêmes atouts ont rétréci son champ de vision lorsque l’informatique personnelle et les architectures client-serveur sont apparues. Kodak a suivi une structure organisationnelle similaire : son expertise profonde en chimie cinématographique, sa marque iconique et son écosystème cinématographique verticalement intégré et étroitement contrôlé, couvrant les appareils photo, les pellicules, les produits chimiques de développement et même une grande partie du papier sur lequel les photos étaient imprimées, ont assuré sa domination pendant des décennies. Cependant, cela a rendu plus difficile son engagement total dans l’imagerie numérique, même après que l’entreprise ait développé l’un des premiers appareils photo numériques elle-même.
Dans les deux cas, ce n’était pas les atouts qui posaient problème. Le véritable défi consistait à les considérer comme des capacités qu’il fallait actualiser et ajuster en fonction de l’évolution du contexte et de la stratégie.
Il est tentant de percevoir ces récits comme des avertissements destinés exclusivement aux dirigeants d’entreprise ou aux structures importantes. En réalité, le même mécanisme s’observe à une échelle bien plus petite, dans le contexte professionnel quotidien, où les atouts se transforment insidieusement en faiblesses.
Comment les forces se transforment en défauts : Sandra
Une force appréciée se transforme discrètement en réponse par défaut : une date limite de rapport a été dépassée auprès d’un important bailleur de fonds, et les commentaires sont sans détour. Les chiffres ne concordent pas et les responsabilités ne sont pas claires, ce qui compromet la confiance. Lors de la réunion, quelqu’un a suggéré : « Laissons Sandra s’en occuper, elle est douée pour régler ce genre de situations. » Sandra s’est montrée à la hauteur. Elle a revu la procédure de déclaration, a éclairci les obligations de chacun et a rédigé une réponse qui admet le problème sans l’exacerber. Le bailleur de fonds est apaisé et la relation est préservée. Quelque temps plus tard, un autre cas de conformité émerge dans un autre dossier. Réflexe identique. « Sandra sait comment gérer cela. » Lors de sa dernière évaluation, elle avait exprimé le souhait de se concentrer davantage sur la conception des programmes et la planification. Bien qu’on ne lui ait rien garanti, les choses sont restées inchangées. On continue de lui confier ces tâches, car elle obtient toujours de bons résultats. La force qui la rendait précieuse l’a aussi positionnée comme l’option par défaut. Son rôle s’est progressivement centré sur cette aptitude, ce qui rend plus ardu pour elle de se concentrer sur les tâches qu’elle désire développer, tout en limitant les possibilités pour les autres d’acquérir et d’améliorer ces compétences.
Quand la reconnaissance devient un piège : Maya
L’exemple de Maya illustre comment la réussite et la renommée peuvent subtilement définir une identité : Maya est reconnue pour son analyse rigoureuse. Quand une proposition de projet doit être affinée ou qu’une question complexe doit être clairement formulée, les gens se tournent vers elle. Elle apprécie cela. Elle aime qu’on lui confie des tâches qui exigent de la précision et du jugement. Au fil des années, sa maîtrise de la synthèse d’informations et de la rédaction de rapports rigoureux et bien construits est devenue une source de satisfaction personnelle pour elle. On lui demande fréquemment de « mettre quelque chose en place », de « vérifier la logique » ou de « nettoyer cela » lors des réunions. Elle s’acquitte de sa tâche et les commentaires sont toujours positifs. Être appréciée lui fait plaisir. Ce qui change plus discrètement, c’est non seulement sa satisfaction, mais aussi l’éventail des situations dans lesquelles elle est invitée à contribuer. Lorsqu'une nouvelle initiative nécessite quelqu'un pour mener une discussion transversale ou représenter l'équipe à l'extérieur, elle ne se propose pas et personne ne la suggère. Non pas parce qu'elle en serait incapable, mais parce que tout le monde, y compris Maya, s'est installé dans une version de son rôle qui fonctionne. Sa force reste visible, appréciée et intacte, même si le champ d'action auquel elle est associée se stabilise lentement. Ce qui est en jeu, ce n'est pas sa compétence, mais son champ d'action, l'ensemble des situations dans lesquelles les autres peuvent l'imaginer jouer un rôle déterminant.
L’attrait de ce qui réussit
Lorsque les autres soulignent nos succès et nous complimentent pour nos actions positives, cela renforce notre crédibilité et notre bon jugement. Cela signifie que nos décisions antérieures étaient avisées, que nos efforts ont porté fruit et que nos méthodes actuelles sont adéquates. Les forces ne se limitent pas à la répétition des éléments gagnants ; elles ont aussi fait leurs preuves. Quand on obtient de bons résultats, on se sent en confiance. Selon cette perspective, il ne semble pas nécessaire de rien changer.
Cette dynamique fonctionne bien lorsque tout se déroule sans accroc. La logique familière « si ça marche, ne changez rien » prend le dessus. Pourquoi perturber quelque chose qui fonctionne ? Dans des situations où le contexte est stable ou évolue lentement, cette logique est appropriée. Il permet de maintenir la concentration, de préserver la continuité et d’éviter les distractions inutiles.
Nos forces et nos succès façonnent également notre identité : ils renforcent notre perception de nous-mêmes et celle que les autres ont de nous, ce qui rend encore plus ardu de s’éloigner de cette image. Avec le temps, nous avons tendance à nous définir en fonction de nos réussites. Cette reconnaissance nous procure de la fierté et un sentiment de légitimité.
C'est pourquoi il peut être difficile de remarquer les limites d'une approche basée sur les forces. Il n’y a pas d’indice évident d’un échec ni de signaux précurseurs indiquant qu’une modification est requise. La progression professionnelle se poursuit, les résultats demeurent excellents et les compétences sont bien définies.
La question n’est pas simplement de savoir si nos forces sont efficaces, mais si elles nous aident à nous préparer aux défis que nous n’avons pas encore rencontrés.
Apprendre au sommet de sa performance
Le changement n’est plus une interruption
Au fil du développement professionnel et de l’élargissement des responsabilités, il devient tentant de s’appuyer sur les succès passés. Lorsque la performance est stable, l’apprentissage tend à être relégué au second plan : les compétences actuelles continuent de produire des résultats, et l’apprentissage paraît optionnel plutôt que nécessaire. Les bons résultats consolident alors des schémas de pensée et d’action existants, souvent en l’absence de toute pression réelle pour changer.
Puis surgissent des objectifs ambitieux ou une perturbation du quotidien. L’apprentissage s’impose et rompt la fluidité familière de nos forces établies.
Dans des environnements professionnels marqués par des changements rapides et une forte volatilité organisationnelle, l’apprentissage évolue en conséquence. Il ne s’agit plus de maîtriser des savoirs fixes, mais de maintenir la capacité d’apprendre à mesure que les conditions changent. Ce point est développé dans un article récent de Claire Rutkowski publié dans Forbes, intitulé Pourquoi l'apprentissage tout au long de la vie est encore plus important à l'ère de l'IA (Why Lifelong Learning Is Even More Important In The AI Era), où l'apprentissage est présenté comme une capacité continue plutôt que comme une réalisation ponctuelle.
Paradoxe de la promotion
Cette dynamique est bien illustrée dans Ce qui vous a amené ici ne vous mènera pas plus loin (What Got You Here Won’t Get You There), de Marshall Goldsmith, qui montre que les personnes sont souvent promues en fonction de ce qui a déjà fonctionné, mais qu’elles découvrent ensuite que ces mêmes comportements et forces deviennent moins efficaces, car les rôles et les attentes évoluent. Ce qui soutenait leur performance auparavant ne correspond plus clairement à ce que le poste exige désormais.
Ce schéma se manifeste également dans les échelons supérieurs. Dans un article récent de la Harvard Business Review, intitulé Les dirigeants seniors ont également besoin d’apprentissage et de développement (Senior Leaders Still Need Learning and Development), Marlo Lyons observe que les dirigeants sont fréquemment promus pour ce qu’ils savent déjà. Or, leurs fonctions évoluent pour exiger des capacités qu’ils n’avaient pas encore eu à mobiliser. Ce qui avait fonctionné jusqu’alors perd alors de sa pertinence, et l’ajustement devient inévitable.
Devenir éligible autrement
Les compétences et expériences nouvellement acquises ne se limitent pas à accroître les capacités existantes, elles élargissent également les opportunités professionnelles. Elles peuvent mettre en évidence des rôles, des transitions ou des détours professionnels qui n’auraient pas été envisagés auparavant. Dans ces cas-là, l’apprentissage ne vise pas à compenser les forces existantes, mais à modifier la perception des autres sur ce que vous êtes capable de réaliser, en dépassant ce qui vous définit aujourd’hui.
Ce qui permet la suite
Cela ne consiste pas à abandonner ce que nous faisons bien, mais plutôt à ne pas nous y fier exclusivement. Avec le temps, l’apprentissage continu et le développement soutenu prennent toute leur importance. Une approche axée sur nos points forts reste valable tant que ceux-ci sont perçus comme un point de départ plutôt qu’une finalité. Le vrai défi consiste à se questionner régulièrement pour savoir si ce que nous faisons de mieux nous prépare toujours à ce qui nous attend. Selon Randall White, dans Les forces ne sont pas suffisantes (Strengh Is not Enough) les approches axées sur les forces perdent de leur valeur lorsqu’elles sont utilisées comme des stratégies par défaut plutôt que comme des outils de développement, ce qui favorise la surutilisation plutôt que l’adaptabilité.
Dans votre expérience professionnelle, quand une compétence particulière est-elle devenue une habitude, appréciée par les autres et fiable pour vous, mais qui a également limité subtilement vos possibilités d’action ou réduit les opportunités qui vous ont été proposées ensuite ?
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