A quoi sert vraiment la confiance?
25 janvier 2026
Par Sophie Makonnen
La confiance est souvent perçue comme une compétence non technique ou un simple atout culturel. En réalité, elle est structurelle. Elle façonne la manière dont les décisions sont prises, les problèmes résolus et la façon dont les personnes vivent leur travail au quotidien. Lorsqu’elle est absente, la performance ralentit et le travail devient une corvée, plutôt qu’une activité stimulante.
Pour un·e dirigeant·e, la confiance n’est pas un acquis permanent, mais un capital qui se construit par des actions cohérentes et des choix délibérés.
Forte de mon expérience en accompagnement professionnel et de plusieurs années passées au sein d’organisations, j’ai identifié cinq raisons pour lesquelles la confiance n’est pas une option pour les dirigeant·e·s qui souhaitent que leurs équipes fonctionnent de manière saine et efficace.
La cohérence rend le leadership crédible
La confiance ne se construit pas dans les grands moments, mais dans les petites décisions répétées que les dirigeant·e·s prennent au quotidien. Lorsqu’un·e dirigeant·e réagit de manière cohérente à des situations similaires, les membres de l’équipe cessent de deviner et commencent à lui faire confiance. Ils et elles savent à quoi s’attendre et peuvent ainsi concentrer leur énergie sur le travail, plutôt que sur l’analyse du climat ou leur propre protection.
Les dirigeant·e·s incohérent·e·s génèrent une dynamique tout autre. Les personnes deviennent hypervigilantes, à l’affût constant de signaux pour deviner quelle version du ou de la dirigeant·e se présentera aujourd’hui. Cette vigilance peut donner l’apparence d’un engagement, mais elle traduit en réalité un épuisement. La crédibilité repose sur une fiabilité constante — parfois perçue comme banale — et non sur des éclats occasionnels.
Le jugement inspire la confiance
La confiance dans le jugement fonctionne dans les deux sens. Lorsque les équipes font confiance au jugement de leur·e dirigeant·e, elles n’ont pas besoin d’assister à chaque réunion ni d’examiner chaque détail pour avoir confiance dans les décisions prises. Elles partent du principe que ces décisions ont été prises avec soin et équité.
Lorsque les dirigeant·e·s font confiance au jugement de leur équipe, les collaborateur·rice·s peuvent mobiliser pleinement leur expertise. Ils et elles prennent des décisions, résolvent des problèmes et font progresser le travail sans attendre une approbation constante. La délégation est efficace parce que l’autorité s’appuie sur la confiance.
Sans cette confiance réciproque, tout ralentit. Les dirigeant·e·s se sentent obligé·e·s de justifier longuement des décisions pourtant fondées, tandis que les équipes attendent une validation sur des questions qu’elles auraient pu traiter de manière autonome. Ce n’est pas la complexité qui freine l’organisation, mais bien le besoin excessif de vérification.
L’attention n’est pas détournée
Dans les environnements où la confiance est faible, les personnes dépensent une énergie considérable à gérer la façon dont elles sont perçues. Elles surveillent leurs propos en réunion, choisissent soigneusement avec qui s’aligner, anticipent la manière dont leurs questions pourraient être interprétées. Elles observent les réactions, lisent entre les lignes et se protègent contre les malentendus ou les surprises futures. Ce processus est épuisant et détourne une part importante de leur capacité mentale de la résolution réelle des problèmes.
La confiance modifie l’orientation de l’attention. Lorsque les personnes ne craignent pas les retombées politiques ou que leurs propos soient retournés contre elles, elles peuvent se concentrer pleinement sur le travail à accomplir. Elles collaborent de manière transparente, remettent directement les idées en question et prennent des risques réfléchis. Le travail s’en trouve amélioré, car l’intelligence collective est mobilisée sans être parasitée par des mécanismes d’autoprotection.
Le désaccord ne devient pas risqué
Les équipes saines ont besoin de personnes qui remettent en question les idées, signalent les problèmes et contestent les raisonnements erronés. Or, le désaccord ne s’exprime que lorsque les individus estiment pouvoir le faire en toute sécurité. Dans les environnements où la confiance est faible, prendre la parole revient à s’exposer : cela peut être interprété de manière personnelle, pénaliser lors des évaluations ou donner l’image de quelqu’un qui « ne joue pas collectif ».
Lorsque la confiance est présente, la remise en question devient normale. Les personnes peuvent dire : « Je crois que cette approche pose problème » sans que cela nuise à leurs relations ou à leur réputation. Les dirigeant·e·s accueillent les divergences sans adopter une posture défensive. L’attention reste centrée sur la pertinence de l’idée, non sur son auteur·rice. C’est ainsi que l’on prend de meilleures décisions : non pas dans un accord de façade, mais dans un débat sincère qui renforce la qualité du travail tout en préservant les relations.
L’incertitude devient plus facile à gérer
Les dirigeant·e·s doivent souvent aller de l’avant sans disposer de toutes les informations : les stratégies évoluent, les marchés changent, les plans échouent. Dans ces moments-là, c’est la confiance qui détermine si une équipe peut avancer ensemble dans l’ambiguïté ou si elle se fragmente sous la pression.
Lorsque la confiance est présente, les membres de l’équipe peuvent tolérer l’incertitude. Ils et elles restent engagé·e·s lorsqu’un·e dirigeant·e leur dit : « Nous trouverons une solution au fur et à mesure », car ils et elles croient que le processus sera honnête et inclusif. L’incertitude devient alors un défi collectif à relever. Sans confiance, l’ambiguïté déclenche des réflexes d’autoprotection : chacun·e se replie, retient des informations et se désengage. Les équipes ont besoin de repères clairs dans des conditions incertaines.
Ces cinq dynamiques n'existent pas isolément, elles se renforcent mutuellement. Lorsque le jugement est fiable, les gens se sentent plus en sécurité pour exprimer leur désaccord. Lorsque le désaccord est sans danger, l'attention se porte sur le travail. Lorsque la cohérence renforce la crédibilité, l'incertitude devient plus facile à gérer ensemble. La confiance se renforce. Son absence aussi.
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