Le sentiment d'imposteur a plus d'un visage
Par Sophie Makonnen
Dans mon dernier blogue, j’ai exploré une distinction qui revient souvent dans les conversations d’accompagnement : la différence entre le sentiment d’imposture et un véritable manque de confiance. De l’extérieur comme de l’intérieur, les deux peuvent se ressembler, mais ce qui les alimente est différent, tout comme ce qui permet d’y répondre. Si vous ne l’avez pas encore lu, je vous invite à le faire avant de poursuivre.
Ce blogue se terminait par une brève mention de la Dre Valerie Young et de sa façon de distinguer cinq profils dans l’expression du sentiment d’imposture. Je m’étais volontairement arrêtée là. Le sentiment d’imposture est une expression qui revient constamment dans les articles, les conversations et les séances d’accompagnement. Et, en effet, plusieurs d’entre nous l’ont ressenti à un moment ou à un autre, particulièrement dans leur parcours professionnel.
Précisément parce qu’on y fait référence si facilement et si souvent, il me semble utile de l’examiner de plus près. Comme leaders, ou leaders en devenir, ces moments ne disparaissent pas nécessairement avec l’ancienneté ou l’expérience, bien qu’ils puissent devenir moins fréquents au fil du temps. Le cadre proposé par Valérie Young donne une réelle substance à cette notion. C’est ce que ce blogue propose d’explorer.
D’où vient le terme
Le concept a été présenté pour la première fois en 1978 par les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes, qui étudiaient des femmes très performantes. Leur observation était frappante : malgré des preuves claires de compétence, ces femmes n’arrivaient pas à intégrer pleinement leur réussite. Elles attribuaient leurs réalisations à la chance, au contexte favorable ou à la bienveillance des autres, et vivaient avec la peur persistante d’être démasquées. Clance et Imes ont appelé ce phénomène le « phénomène de l’imposteur ».
Le mot « syndrome » ne faisait pas partie de leur recherche initiale. Ce n’était pas un diagnostic clinique à l’époque, et ce ne l’est toujours pas aujourd’hui. À mesure que le concept est passé de la littérature universitaire aux conversations courantes, l’expression « syndrome de l’imposteur » est devenue un raccourci, mais elle est toujours demeurée imparfaite. Plus récemment, les chercheurs et les praticiens se sont tournés vers des expressions comme « sentiment d’imposture » ou « expérience d’imposture », précisément parce qu’elles sont plus justes. Elles décrivent quelque chose que l’on vit, et non quelque chose que l’on a.
Valerie Young et les cinq profils
Dans son livre The Secret Thoughts of Successful Women, Valerie Young s’appuie directement sur les travaux initiaux de Clance et Imes, tout en les approfondissant. Son argument central est que les sentiments d’imposture ne sont ni aléatoires ni uniformes. Ils suivent des schémas, et ces schémas prennent racine dans la façon dont une personne définit la compétence.
C’est l’idée clé de ses écrits. Les personnes qui vivent des sentiments d’imposture ont tendance à s’imposer un standard de compétence qui, dans les faits, est impossible à atteindre. Ce standard varie d’une personne à l’autre, mais l’effet est le même : peu importe ce qu’elles accomplissent, ce n’est jamais tout à fait suffisant pour se sentir légitimes. Valérie Young distingue cinq versions de ce standard impossible. Elle les appelle les cinq profils. Voici son cadre de référence.
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Pour la perfectionniste, la compétence se mesure à une performance irréprochable. Tout ce qui est en deçà de la perfection est perçu comme une insuffisance, plutôt que comme une réalité normale du travail à haut niveau. Le standard recherché n’est pas l’excellence, mais l’absence totale de faute. Et dès que ce seuil semble atteignable, il se déplace.
Ce schéma s’autoalimente, parce que les perfectionnistes produisent souvent un travail de grande qualité en y consacrant beaucoup d’efforts et de soin. Ces résultats viennent confirmer l’idée que c’est la pression, la surpréparation et l’autoexamen constant qui les ont rendus possibles. La réussite est alors attribuée au processus, et non à la personne. Le cycle se poursuit ainsi. Un détail oublié, une présentation qui n’a pas eu l’effet souhaité ou un travail solide, mais pas exceptionnel, peuvent alors être vécus comme une forme de dévoilement, plutôt que comme une variation normale de toute réalité professionnelle.
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Dans ce cas, la compétence devrait aller de soi. S’il faut travailler fort, éprouver des difficultés, demander de l’aide ou s’y reprendre à plusieurs reprises pour y arriver, cela devient la preuve qu’on n’est pas réellement compétente. Dans cette perspective, les personnes véritablement talentueuses comprennent rapidement et maîtrisent les choses sans effort apparent.
Le problème, c’est que ce standard interprète la difficulté comme un signe d’insuffisance, plutôt que comme une partie normale de l’apprentissage. Lorsqu’une tâche prend du temps, qu’une rétroaction est nécessaire ou qu’un concept ne s’impose pas immédiatement, la conclusion intérieure n’est pas : « c’est ainsi qu’on apprend ». C’est plutôt : « quelqu’un qui était vraiment à sa place aurait compris plus vite ».
Ce schéma rejoint de près ce que la psychologue Carol Dweck appelle l’état d’esprit fixe, soit la croyance selon laquelle l’intelligence et les aptitudes sont innées plutôt que développées. Ce qui paraît facile de l’extérieur est presque toujours le résultat d’années d’efforts soutenus que l’on ne voit pas. Mais dans ce profil selon Valérie Young cet effort invisible chez les autres demeure justement invisible, tandis que ses propres difficultés semblent révéler quelque chose de profondément significatif à son sujet.
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Pour l’experte, la compétence signifie tout savoir. Avant de prendre la parole, de postuler à un rôle ou de se mettre de l’avant de façon significative, il faut posséder des connaissances complètes, les bons titres de compétence et une certitude absolue. Il y a toujours un cours de plus à suivre, une certification de plus à obtenir ou un domaine de plus à approfondir avant de se sentir qualifiée.
Ce seuil n’est jamais atteint, parce que le savoir est infini et qu’il y aura toujours quelqu’un qui en sait davantage. Ce schéma peut être paralysant pour les professionnelles qui évoluent dans des environnements fondés sur l’expertise, où la profondeur des connaissances est réelle et où le seuil de crédibilité semble élevé. La crainte n’est pas seulement de se tromper. C’est aussi d’être démasquée comme une personne qui n’en sait pas assez, qui surestime ses qualifications ou qui occupe une place qui devrait revenir à quelqu’un de mieux préparé.
Valérie Young souligne que ce schéma touche les femmes de façon disproportionnée. Les recherches montrent que les femmes ont tendance à postuler seulement lorsqu’elles répondent à presque toutes les exigences, alors que d’autres vont de l’avant même lorsque leur profil ne correspond que partiellement au poste. L’experte n’attend pas par paresse ni par manque d’ambition. Elle attend parce qu’elle croit sincèrement ne pas être encore prête, et elle attend parfois depuis des années.
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Pour la solitaire, la compétence signifie faire les choses seule. Demander de l’aide, chercher des conseils ou compter sur les autres pour mener un travail à terme donne l’impression d’avouer une insuffisance. Si elle était véritablement compétente, elle n’aurait pas besoin de soutien.
Ce profil se distingue de celui de la perfectionniste, qui peut résister à déléguer parce qu’elle ne fait pas confiance au résultat ou craint qu’il ne réponde pas à ses standards. La solitaire, elle, résiste à l’aide parce que le simple fait d’en avoir besoin lui semble être la preuve qu’elle n’est pas à sa place. La collaboration, le mentorat et les réussites partagées peuvent alors paraître moins légitimes, comme s’ils diminuaient la valeur de ce qui a été accompli.
Dans les milieux où la pression de faire ses preuves est forte, ce schéma peut pousser les personnes à accepter des charges de travail impossibles plutôt que de demander ce dont elles ont besoin. La compétence n’a jamais consisté à tout faire seule. Elle consiste plutôt à reconnaître ce qui est nécessaire pour réussir et à avoir la lucidité de le demander.
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Pour la femme orchestre, la compétence signifie exceller dans tous les rôles à la fois. Il ne suffit pas d’avoir un bon rendement professionnel. Le standard s’étend à toutes les dimensions de la vie : carrière, famille, relations, communauté, santé et tout le reste. Être en deçà des attentes dans un seul domaine peut être vécu comme un échec, même lorsque la charge globale serait déraisonnable pour n’importe qui.
Ce schéma est en partie façonné par les attentes culturelles, particulièrement envers les femmes, où l’idéal de tout faire et de tout bien faire a été normalisé au point d’être rarement remis en question. La femme orchestre ne cherche pas nécessairement à prouver quoi que ce soit. La pression ressemble souvent moins à de l’ambition qu’à une obligation.
L'essentiel selon Valérie Young.
Dans les cinq profils selon Valérrie Young, le schéma est le même, même si ses formes varient. La perfectionniste a besoin d’une exécution irréprochable. La talentueuse a besoin que les choses se fassent sans effort. L’experte a besoin d’un savoir complet. La solitaire a besoin d’une autonomie totale. La femme orchestre a besoin d’exceller partout en même temps. Aucun de ces standards n’est atteignable, ni de façon constante, ni de façon durable, ni par qui que ce soit.
L’argument de Valérie Young n’est pas qu’il faut simplement développer davantage de confiance. Il est plus précis que cela. Le travail commence par l’examen du standard lui-même : le nommer clairement et reconnaître qu’il n’a jamais été une mesure juste de la compétence. C’est plus difficile qu’il n’y paraît, parce que ces standards ressemblent souvent moins à des croyances qu’à des faits. Ils sont portés depuis longtemps, renforcés par des environnements qui ont récompensé le surtravail, pénalisé les demandes d’aide ou rendu le sentiment d’appartenance conditionnel à une preuve constante.
Reconnaître le profil dans lequel on se reconnaît ne sert pas à se coller une étiquette. Cela permet plutôt de comprendre ce à quoi on se heurte réellement.
Pour les leaders et les leaders en devenir, cette distinction dépasse la sphère personnelle. La façon dont vous définissez la compétence pour vous-même influence votre manière d’être présente, ce que vous donnez comme modèle aux autres et ce que vous communiquez, parfois malgré vous, quant aux attentes à respecter.
Une leader qui ne peut pas demander d’aide enseigne à son équipe que demander de l’aide est une faiblesse.
Une leader qui associe la compétence à une exécution irréprochable crée un environnement où les gens ont peur de prendre des risques ou d’admettre que quelque chose ne fonctionne pas.
Une leader qui ne se sent jamais assez experte hésite à prendre position, laissant son équipe sans la clarté ni la direction dont elle a besoin.
Une leader qui mesure sa valeur à l’aisance et à la rapidité peut pousser les autres à performer sans effort apparent, plutôt que de les soutenir dans le véritable travail d’apprentissage.
Et une leader qui tente de tout faire en même temps donne le surengagement comme modèle, ce qui rend plus difficile, pour les personnes autour d’elle, d’établir des limites sans avoir l’impression d’être en deçà des attentes.
Lorsque vous occupez une position de leadership, le standard que vous vous imposez ne reste pas privé. Il se transmet.
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