Quand on devient le patron de ses collègues
Par Sophie Makonnen
Avant de lancer ma pratique de coaching, une amie proche m'a appelée après avoir été promue à un poste de gestion dans son unité. Elle allait désormais superviser des collègues avec qui elle socialisait au quotidien. Enthousiaste et confiante, elle croyait que la transition serait facile. Elle connaissait tout le monde. C'était une excellente équipe. Qu'est-ce qui pouvait mal tourner?
Quelques mois plus tard, elle se retrouvait aux ressources humaines à gérer des situations difficiles par rapport à certains.es membres de son équipe. Elle a engagé une coach parce qu'elle voulait aborder les choses autrement. Quelques mois plus tard, elle est revenue me voir et m'a dit : voilà ce que j'ai raté: “J'ai minimisé mon autorité”, “je n'ai pas établi d'attentes claires ni précisé ce dont l'équipe avait besoin”, “jai donné des rétroactions vagues et indirectes”, et “j'ai laissé les problèmes s'accumuler sans les aborder”. Toute une liste…. Il fallait du courage pour le dire. Et surtout le dire à haute voix à quelqu’un d’autre.
Aujourd’hui, en tant que coach, je comprends ce qu’elle a essayé de faire au cours de ces premiers mois dans son nouveau rôle : maintenir le rapport qu’elle avait construit au fil des années, ne pas nuire aux relations qui comptaient pour elle, tout en tenant les gens responsables et en s’affirmant comme une leader crédible. Ce sont des exigences difficiles à concilier. Faute d’une démarche claire, la tension entre elles s’est installée progressivement, presque sans qu’on s’en rende compte.
Élément à retenir : exercer un leadership auprès d’anciens pairs exige de la clarté, des attentes explicites et la capacité d’accepter une certaine part d’inconfort.
Un virage dans la relation, souvent passé sous silence
Être promu au sein de sa propre équipe peut déstabiliser un parcours de leadership. Non pas parce que le travail est nouveau, mais parce que les relations, elles, ne le sont pas. Vous connaissez ces personnes. Vous avez partagé les mêmes frustrations en réunion, célébré les mêmes réussites et vous vous êtes épaulés dans les journées plus difficiles. Ce vécu est bien réel et il ne disparaît pas du jour au lendemain simplement parce que votre titre a changé.
Ce qui change, c’est la dynamique. Des relations familières entrent en terrain nouveau. C’est souvent là que les personnes nouvellement en rôle de gestion se retrouvent coincées. Elles pensent qu’en restant accessibles, en préservant la proximité et en évitant les malaises, la transition va se faire d’elle-même. Or, c’est rarement le cas. La relation a déjà changé, que vous le reconnaissiez ou non. La vraie question n’est pas de savoir si les choses seront différentes, mais si vous allez le nommer clairement ou laisser votre équipe le comprendre par elle-même.
Le silence ne préserve pas l'amitié. Il crée plutôt la confusion autour des limites, des décisions et des attentes. Avec le temps, cette confusion érode à la fois les relations et votre crédibilité en tant que leader.
Une autre transition est à l’œuvre, plus discrète, mais tout aussi déterminante : assumer pleinement un rôle de leadership. Pour exercer ce rôle, votre équipe doit vous reconnaître comme la personne aux commandes. Et vous devez vous reconnaître ainsi vous-même. Ces deux dynamiques sont indissociables. Atténuer votre rôle, tempérer vos décisions ou chercher constamment à être rassuré·e envoie des signaux contradictoires et retarde l’affirmation de votre autorité. Ce décalage est perceptible, surtout si vous cherchez l'approbation ou attendez le consensus avant de trancher. Consulter son équipe est essentiel. Les difficultés apparaissent lorsque la consultation devient une façon d’éviter de s’engager. Diriger, c’est prendre position, décider et accepter une certaine part d’inconfort. C’est ce que votre équipe s’attend à voir.
Un scénario plus difficile mérite d'être souligné: celui de la personne qui estime, parfois ouvertement, qu’elle aurait dû obtenir le poste. Elle a peut-être posé sa candidature sans être retenue. Elle peut percevoir le processus comme inéquitable, ou croire que des jeux d’influence ont pesé dans la décision. Que cette perception soit fondée ou non importe moins que ce qu’elle introduit dans la dynamique d’équipe. Lorsqu’un tel ressentiment se fait sentir, même sans être exprimé, il devient plus difficile de maintenir votre position. La tentation de trop expliquer, d’édulcorer les décisions ou de chercher l’approbation s’intensifie. Il est important de reconnaître cette réalité comme faisant partie de la complexité.
Le réflexe de vouloir plaire, d’éviter les tensions ou de chercher à rester apprécié·e ne surgit pas par hasard.
Ce qui déraille le plus souvent
En coaching, certains schémas reviennent régulièrement lorsque des gestionnaires traversent cette transition. Ils méritent d'être nommés directement.
Minimiser son nouveau rôle pour préserver la paix. Cela peut ressembler à : « Entre nous, rien ne change vraiment » ou « Je suis toujours la même personne. » L'intention est bienveillante. L'effet, lui, est que personne, y compris vous, ne sait vraiment où en sont les choses. On ne peut pas diriger depuis une position qu'on n'a pas assumée. Prenez votre nouveau rôle avec clarté et assurance. Posez le cadre et invitez les autres à en faire autant.
Donner des rétroactions vagues ou édulcorées parce que la relation semble trop importante à risquer. Quand on connaît bien quelqu'un, un retour honnête peut sembler une trahison. Alors on l'enveloppe dans tant de nuances que le message finit par disparaître. La personne repart en croyant que tout va bien. Ce n'est pas le cas.
Éviter les conversations difficiles en se disant qu'on s'en occupera plus tard. Plus tard a une fâcheuse tendance à devenir jamais. Et plus un problème de performance ou un comportement problématique reste sans réponse, plus il devient difficile d'en parler sans que ça prenne l'allure d'une attaque. Les sujets délicats se traitent rapidement. C'est ce qui évite l'escalade.
Chercher l'approbation d'anciens·nes pairs·es plutôt que de prendre des décisions. Ce schéma est plus subtil. Il se manifeste par des explications excessives, des consultations d'équipe plus fréquentes que nécessaire, ou une attente de consensus avant d'avancer. Il y a une différence entre un leadership inclusif et le besoin que votre équipe valide vos choix. On peut consulter avec intention tout en décidant avec conviction.
Quand la résistance se manifeste
Tout le monde ne traversera pas cette transition sans heurts. Certains membres de l'équipe s'adapteront rapidement. D'autres prendront plus de temps. Et quelques-uns résisteront à votre leadership d'une façon pour laquelle il vaut mieux être préparé·e.
Liane Davey, dans un article de la Harvard Business Review intitulé What to Do First When Managing Former Peers, identifie certains comportements de résistance auxquels les nouveaux·elles gestionnaires sont le moins préparé·es. Deux méritent d'être nommés directement.
Le plus courant est la résistance passive. Elle se présente rarement ouvertement et se manifeste par un désengagement en réunion, des réponses monosyllabiques ou un langage corporel qui signale le refus sans jamais le formuler. Le réflexe est souvent d'ignorer et d'espérer que ça se règle tout seul. Ça arrive rarement. Nommez-le en privé et directement, sans en faire une confrontation. Quelque chose d'aussi simple que : « J'ai remarqué que tu sembles peu présent·e dans nos réunions récentes. J'aimerais comprendre ce qui se passe. » Cette conversation est inconfortable. Mais elle interrompt le schéma avant qu'il ne se propage.
La situation plus difficile est celle où la résistance devient collective. Plusieurs personnes valident mutuellement leurs griefs et commencent à contourner vos décisions plutôt qu'à travailler avec vous. Elles peuvent discrètement mettre en doute ce qui a été décidé, une fois la réunion terminée. Souvent, au moment où c'est visible, cela a déjà façonné le fonctionnement de l'équipe. Quand vous l'observez, agissez : commencez par des conversations individuelles, puis parlez au groupe si nécessaire. Soyez direct·e sur ce que vous constatez et sur ce que vous attendez. Si vous avez contribué au problème, reconnaissez-le. L'imputabilité dans les deux sens n'est pas une faiblesse. C'est ce qui rend la conversation directe possible.
Ce qui aide vraiment
La bonne nouvelle, c'est que rien de tout cela n'exige que vous deveniez quelqu'un d'autre ou que vous abandonniez les relations que vous avez construites. Ce qu'il faut, c'est de la clarté, de la constance et la volonté d'avoir des conversations inconfortables tôt dans la transition.
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Dès le début de la transition, ayez une conversation franche avec votre équipe sur ce qui a changé. Pas un discours, pas une mise en scène. Quelque chose d'honnête et de simple : le rôle est différent maintenant et vous souhaitez établir clairement comment vous allez travailler ensemble à partir de là. Il ne s'agit pas d'affirmer une dominance. Il s'agit d'éliminer l'ambiguïté avant qu'elle ne commence à faire des dégâts.
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Vous disposez d’un avantage que bien des nouveaux gestionnaires n’ont pas : une compréhension réelle de la façon de penser de vos collègues, de leurs motivations et de leurs défis. Mettez-la à profit pour les soutenir, les amener plus loin et avoir des conversations franches. Évitez de vous en servir pour contourner celles qui sont plus difficiles.
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La proximité n’est pas une raison d’abaisser vos attentes. Au contraire, les personnes qui vous connaissent bien sont généralement capables de recevoir une rétroaction plus directe. Une rétroaction vague ne protège pas la relation : elle prive plutôt les personnes de l’information dont elles ont besoin pour bien faire leur travail.
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Faites preuve à la fois de chaleur et de clarté. Vous pouvez vous soucier d’une personne tout en abordant ce qui ne fonctionne pas; ces deux dimensions ne s’opposent pas. Les personnes en rôle de gestion qui réussissent bien cette transition distinguent les comportements de la personne et demeurent cohérentes, peu importe l’historique relationnel.
La transition, c’est déjà du Leadership
Gérer d’anciens·nes pairs·es est inconfortable. Gérer une personne proche, c’est encore plus difficile. Il n’existe pas de version de cette transition qui se passe entièrement sans accroc et quiconque vous dit le contraire ne l’a probablement pas encore vécu.
Cet inconfort n’est pas le signe que quelque chose ne va pas. Il indique plutôt qu’une attente réelle repose sur vous. Diriger des personnes qui vous connaissaient avant que vous n’ayez le titre représente un défi. Elles testeront les limites, souvent sans le vouloir. Elles prendront leurs repères à partir de vos actions au cours des premières semaines et des premiers mois.
Le lien que vous avez construit avant la promotion n’est pas perdu. En revanche, vous devez prendre l’initiative de renégocier cette relation. Cette responsabilité vous revient en tant que personne en rôle de leadership.
Deux questions qui méritent qu’on s’y arrête : quelle conversation avez-vous repoussée parce qu’elle vous semblait trop risquée et que vous coûte déjà ce silence ? Autre question : où attendez-vous encore la permission de diriger alors que vous avez déjà l’autorité nécessaire pour le faire ? Une chose qui aide, et que bien des personnes en rôle de gestion ne sollicitent qu’après que quelque chose a mal tourné, c’est d’avoir quelqu’un à l’extérieur de la situation avec qui réfléchir. Un·e mentor·e qui a évolué dans un contexte similaire peut offrir une perspective que les collègues à l’interne ne peuvent pas apporter. Un·e coach peut vous aider à voir vos propres schémas plus clairement, y compris ceux qui vous nuisent sans que vous le remarquiez. Faire appel à du soutien n’indique que la transition échoue. C’est plutôt le signe que vous prenez ce changement au sérieux.
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