Le feu et le calme dans le leadership
Par Sophie Makonnen
Nous entrons dans l’année du Cheval de Feu. Je n’ai pas cherché à me renseigner sur ce sujet, mais le thème revenait sans cesse dans mon fil des réseaux sociaux ces derniers jours. De courts messages, des légendes pleines d’assurance, des références récurrentes à la même image : un cheval associé à la vitesse, à l’élan et à la poussée vers l’avant. À un moment donné, je me suis surprise à penser que je passais sans doute beaucoup plus de temps à côtoyer des horoscopes que je ne le croyais. Ou alors, mon algorithme s’est forgé une opinion très arrêtée sur mon avenir.
L’image elle-même est saisissante. Un cheval de feu, lancé à toute vitesse, très visible, difficile à ignorer. C’est un symbole puissant.
Mais sérieusement, ça m'a fait réfléchir au leadership et au travail, à cette pression constante qui nous pousse vers l'action, la rapidité et le besoin d'être visible.
Un cheval de feu suggère le mouvement Il se déplace rapidement, attire l'attention, ne passe pas inaperçu. L'image dégage de la chaleur, de la force et une direction. On le voit immédiatement. On ne peut détourner le regard. La vitesse et la visibilité sont inhérentes au symbole. Le feu rend le mouvement plus lumineux, plus bruyant, plus difficile à ignorer. Il signale l'action. Il ne laisse guère de place au doute quant à savoir qui bouge et qui ne bouge pas.
La vitesse: un signal de valeur ?
Dans de nombreux milieux de travail aujourd’hui, la rapidité et la visibilité sont étroitement associées à la compétence, à l’efficacité et à la productivité. Agir vite est souvent interprété comme un signe de capacité. Avancer de façon décisive donne l’impression de garder le contrôle. Lorsque l’action est visible, le fait d’être vu·e rassure les autres quant au fait que la situation est prise en charge.
Cette situation n’est pas apparue par hasard. Le travail se déroule fréquemment dans des contextes d’incertitude et de délais serrés, où les décisions doivent être prises plus rapidement qu’elles ne peuvent être pleinement évaluées. Le manque de temps limite l’analyse et la révision complètes et pousse à des réponses rapides. Et lorsque ces réponses s’avèrent efficaces, nous sommes félicité·e·s pour notre rapidité et nos résultats.
Parallèlement, le marché du travail s’est resserré. Des emplois de niveau débutant, qui offraient autrefois des parcours professionnels relativement stables, sont maintenant remplacés par l’IA. À chaque étape, davantage de personnes se disputent un nombre réduit de postes. Les trajectoires de carrière claires sont plus difficiles à repérer. Dans ce contexte, être vu·e devient précieux, et demeurer actif·ve permet de se démarquer.
La vitesse n’est pas seulement une question d’impatience ou de style personnel. Elle traduit la façon dont les personnes réagissent aux situations auxquelles elles sont confrontées au travail. Elle leur permet de rester pertinentes et de rendre leur valeur visible lorsque les autres signes sont plus difficiles à juger ou à croire.
L'argument en faveur de la rapidité
Compte tenu de ces conditions, il est utile d’examiner de plus près ce que la vitesse permet au travail et pourquoi elle est devenue si profondément ancrée dans notre façon de travailler.
La rapidité crée une dynamique. Elle aide les équipes à aller de l’avant lorsque les décisions s’accumulent plus vite qu’elles ne peuvent être résolues et que le temps semble vraiment compté. Agir rapidement permet de sortir de la paralysie causée par l’incertitude et d’éviter que le travail ne s’enlise complètement. Il en résulte un réel gain de productivité : le travail se poursuit, les problèmes sont traités et la dynamique est maintenue.
La rapidité apporte également une clarté particulière. Une décision, même imparfaite, est souvent plus facile à mettre en œuvre qu’une hésitation ou une délibération prolongée. Le mouvement donne une direction. Il offre aux personnes quelque chose de concret à quoi réagir, sur quoi s’appuyer ou contre quoi se positionner. Dans les environnements où l’ambiguïté elle-même devient un coût, la rapidité offre une forme de soulagement.
Il y a également un effet psychologique rassurant. Une action visible montre que des responsabilités sont assumées, que la situation est prise en main. Cela réduit l’anxiété, en particulier dans les environnements où les retards ont des conséquences ou où l’inaction est étroitement surveillée et scrutée. La personne qui agit rapidement semble compétente ; celle qui hésite paraît incertaine ou indifférente.
En ce sens, la rapidité est un véritable outil. Elle favorise les progrès réels. Elle permet de poursuivre le travail et aide les organisations à s’adapter sous une pression bien réelle. La question suivante n’est pas de savoir si la rapidité fonctionne, mais de se demander ce qu’elle coûte réellement.
Ce que la vitesse évince
Agir rapidement a un prix. Cela repousse souvent le travail qui nécessite plus de temps. Certaines choses ne peuvent tout simplement pas être précipitées sans entraîner de problèmes.
Si les décisions sont prises trop rapidement, sans réflexion ni consultation suffisantes, des problèmes apparaissent souvent par la suite. Par exemple, embaucher une personne à la hâte, choisir une stratégie sans consulter les autres ou réduire les coûts sans tenir compte de l’avenir peut entraîner des problèmes plus importants. Ces choix ne sont pas seulement voués à l’échec immédiat ; ils génèrent des problèmes plus complexes à long terme, qui sont plus difficiles à résoudre que s’ils avaient été pris avec plus de prudence.
Agir rapidement n’élimine pas les coûts ; cela ne fait que les repousser dans l’avenir, où ils sont généralement plus importants. Par exemple, lorsque des personnes perdent confiance parce qu’une décision a été prise rapidement et sans leur avis, il devient beaucoup plus difficile de rétablir cette confiance que si elles avaient été impliquées dès le début. La précipitation peut également créer des problèmes techniques, nuire aux relations ou semer la confusion quant à la stratégie. Résoudre ces problèmes par la suite demande beaucoup plus de travail que de les prévenir dès le départ.
La question n’est pas de savoir s’il faut aller vite ou lentement. Il s’agit plutôt de savoir si la rapidité relève d’un choix délibéré ou si elle est devenue la seule option possible.
Et comment le leadership s'intègre-t-il dans tout cela ?
Dans la pratique, le leadership consiste souvent à évaluer le temps dont le travail a réellement besoin et à déterminer s’il est possible de se donner ce temps. Parfois, il faut effectivement agir rapidement. Attendre trop longtemps peut semer la confusion chez les personnes, laisser une équipe sans direction ou permettre à l’incertitude de se transformer en inaction. Dans ces moments-là, aller de l’avant aide les personnes à s’orienter et à savoir quoi faire ensuite.
L’action est plus visible que la réflexion. Les décisions circulent, alors que les pauses passent souvent inaperçues. Cela nous incite à continuer d'avancer et à montrer des progrès, même lorsque les choses ne sont pas encore tout à fait claires. À d’autres moments, ralentir est essentiel. Il faut du temps pour observer ce qui est en train de changer, pour faire émerger les hypothèses qui sous-tendent une décision et pour comprendre comment les différents éléments s’articulent entre eux. Prendre ce temps n’est pas une hésitation. C’est un exercice de jugement.
La difficulté réside dans le fait que le jugement et les contraintes ne concordent pas toujours. Vous savez peut-être qu'une décision nécessite plus de temps, mais la date limite ne changera pas. Ou vous voyez qu'une pause apporterait plus de clarté, mais le coût de l'attente se manifeste ailleurs : perte de crédibilité, élan interrompu ou impression que la situation n’est prise en charge par personne. Lorsque cela se produit, le choix n'est pas binaire. Il s'agit plutôt de choisir entre des options qui sont toutes partielles. Un dirigeant qui ralentit peut s'avérer avoir raison plus tard, mais avoir raison plus tard ne répare pas toujours ce qui a été fragilisé sur le moment.
Une compétence clé en leadership réside dans la capacité à reconnaître quand avancer et quand faire une pause. Ce jugement repose sur l’attention portée aux effets de l’action et pas uniquement sur sa rapidité.
L'art de choisir
Parfois, il faut savoir être le cheval de feu. Il y a des moments où la vitesse est nécessaire, où l'élan compte, où agir rapidement empêche le travail de stagner ou de dériver. Être rapide, être visible, aller de l'avant, voilà ce qui permet d'accomplir les choses dans ces moments-là.
Dans d'autres cas, la décision la plus responsable consiste à ralentir le rythme. Non pas pour retarder par excès de prudence, mais parce que la vitesse ne fait pas partie de la solution Parce qu’aller vite n'apporte aucune valeur ajoutée et peut même en enlever.
Pour cette année, la question est donc la suivante : à quel moment faut-il être un cheval de feu ?
Vous avez aimé cet article? Partagez-le avec quelqu’un·e à qui cela pourrait être utile.