Quand l’expertise ne suffit plus…….Premiers pas comme gestionnaire
Par Sophie Makonnen
Devenir gestionnaire pour la première fois peut donner l'impression de monter dans un train en marche ; on attend de vous que vous dirigiez, guidiez, décidiez et souteniez, souvent avec peu de préparation et encore moins de clarté. Si vous vous êtes déjà demandé·e si vous faisiez bien les choses, vous n'êtes pas seul·e. La plupart d'entre nous trébuchent un peu au début. Le leadership est une compétence, pas un trait de personnalité et apprendre à gérer des personnes (plutôt que des tâches) demande du temps, de l'intention et des fois avouons-le quelques accidents de parcours. Le plus important n'est pas d'éviter les erreurs, mais de les reconnaître, d'en tirer les leçons et d'aller de l'avant avec plus de clarté.
De nombreux gestionnaires débutant·es sont confronté·es à des difficultés dès le départ. Une étude du Center for Creative Leadership a révélé que plus de 25 % des nouveaux·elles gestionnaires ne se sentaient pas préparé·es à diriger d'autres personnes lorsqu'ils·elles ont pris leurs fonctions. Et près de 60 % d'entre eux·elles ont déclaré n'avoir reçu aucune formation pendant cette période de transition. De même, selon Harvard Business Review, 85 % des nouveaux gestionnaires ne reçoivent aucune formation formelle au leadership avant de prendre leurs fonctions. L'article, également repris dans Fast Company, cite une étude du Chartered Management Institute montrant que plus de deux tiers des gestionnaires britanniques sont considérés comme des "gestionnaires accidentel·les », promu·es parce qu'ils·elles sont capables, disponibles ou apprécié·es, plutôt que parce qu'ils·elles sont équipé·es pour diriger. Il n'y a aucune raison de penser que ces chiffres sont très différents dans d'autres pays ou dans des environnements de travail structurés de manière similaire, en particulier dans les grandes organisations où les promotions donnent souvent la priorité aux performances techniques plutôt qu'à l'aptitude à diriger.
Si ces schémas vous semblent familiers, vous ne les imaginez pas. Nombre de personnes accèdent à des postes de gestion sans bien plus que leur intuition, une solide éthique de travail et l’espoir de réussir qu’elles trouveront des solutions. Je le sais non seulement pour avoir coaché d'autres personnes, mais aussi par expérience. J'ai été l'un·e de ces gestionnaires accidentel·les ! J'avais peut-être un instinct de leader, mais cela ne signifiait pas que je savais vraiment comment diriger les gens et leur donner l'espace, la clarté ou le soutien qui permettent à une équipe de se développer. J'espère que j'ai évolué dans ce sens. Je sais que j’ai fait tout mon possible pour y parvenir.
Mais voici la bonne nouvelle : être un·e gestionnaire accidentel·le ne doit pas vous définir. Il ne s'agit pas d'avoir toutes les réponses dès le premier jour, mais d'apprendre à diriger avec clarté, curiosité et attention, même lorsque le chemin n'est pas parfaitement tracé.
Questions fréquemment posées par les nouveaux·elles gestionnaires ( des fois en silence)
C'est une chose de lire sur les meilleures pratiques. C'en est une autre de s'asseoir avec les parties désordonnées et incertaines de la direction de personnes pour la première fois. Voici quelques-unes des questions les plus courantes (et les plus honnêtes) que j'entends de la part des nouveaux·elles gestionnaires, ainsi que des moyens d'y réfléchir avec plus de confiance et d'attention :
Comment faire un retour d'information sans nuire à la relation ? Commencez par la curiosité, pas par la critique. Demandez à la personne comment elle pense que les choses se sont passées, et construisez la conversation à partir de là. Lorsque les gens se sentent en sécurité et respectés, ils·elles sont plus enclin·es à recevoir les commentaires comme un soutien et non comme un jugement. Vous n'êtes pas là pour les corriger, mais pour ouvrir la voie à une réflexion honnête et aux prochaines étapes.
Et si je dirige des personnes plus âgées ou plus expérimentées que moi ? Cela peut paraître intimidant, mais n'oubliez pas que votre rôle est de clarifier les choses, d'éliminer les obstacles et de favoriser la collaboration, et non d'en savoir plus que les autres. Diriger avec respect et humilité est très utile. La plupart des gens se soucient moins de votre âge que de la façon dont vous vous présentez.
Et si je ne suis pas un·e leader « naturel·le »? Vous n'avez pas besoin de l'être. Le leadership n'est pas un type de personnalité. C'est une pratique. Ce qui compte le plus, c'est d'être prêt à apprendre, à réfléchir et à s'adapter au fur et à mesure.
N'est-il pas plus rapide de le faire soi-même ? Oui, à court terme. Mais au fil du temps, le fait de tout faire soi-même limite la croissance de votre équipe et la vôtre. Déléguer, ce n'est pas abandonner des tâches, c'est investir dans les autres. Cela peut prendre plus de temps au départ, mais cela porte ses fruits lorsque votre équipe devient plus compétente et plus engagée.
Que faire si mon équipe résiste aux changements que j'essaie d'apporter ? C'est normal. Les gens sont souvent prudent·es lorsque les choses changent, surtout s'ils·elles n'ont pas participé à l'élaboration du changement. Commencez modestement. Sollicitez des commentaires dès le début. Soyez transparent·e sur ce que vous essayez de faire et pourquoi. Et soyez cohérent·e. La confiance s'installe avec le temps, surtout lorsque les gens se sentent vu·es, entendu·es et inclus·es
Les pièges les plus courants pour les nouveaux·elles gestionnaires (que beaucoup d'entre nous apprennent à leurs dépens)
Les articles énumérant les erreurs les plus courantes commises par les nouveaux gestionnairess ne manquent pas. Mais plutôt que de vous submerger avec une liste exhaustive, je vais me concentrer sur quelques-unes qui me semblent particulièrement pertinentes. Il ne s'agit pas de jugement, mais de reconnaissance. Si l'une d'entre elles vous semble familière, vous êtes en bonne compagnie.
Vous n'avez pas besoin de tout maîtriser en même temps, mais le fait de reconnaître quelques pièges courants peut rendre votre transition vers le leadership moins désorientante. Voici quelques-uns des schémas que j'observe le plus souvent (et oui, je suis moi-même tombée dans certains d'entre eux) :
1. S'accrocher trop fort.
Ne pas déléguer les tâches
Micromanagement
Se focaliser sur les détails pour garder le contrôle
2. Essayer de diriger en faisant, et non en développant.
Réparer soi-même les erreurs au lieu de les corriger
Parler plus et écouter moins
Effectuer trop de changements, trop rapidement, sans impliquer les personnes concernées
3. Perdre de vue la confiance et les relations.
Ne pas donner la priorité à l'instauration d'un climat de confiance
Sous-estimer l'importance de l'écoute pour la crédibilité
Laisser les demandes concurrentes prendre le pas sur les relations humaines
4. Difficulté à s'orienter dans le système.
Se concentrer uniquement sur la gestion du bas, tout en négligeant la gestion du haut et du bas
Ne pas savoir comment évoluer au sein de l'organisation ou exercer une influence au-delà de son équipe
Qu'est-ce qui aide les nouveaux·elles gestionnairess à réussir ?
Reconnaître les schémas communs n'est qu'un point de départ. Ce qui est plus utile, c'est de savoir comment identifier le type de soutien qui façonne le développement d'un·e gestionnaire. Ce soutien doit être adapté et doit vous rencontrer là où vous êtes. Vous apportez déjà une expérience et des connaissances précieuses à votre fonction ; l'objectif est de les développer. Le leadership ne consiste pas à tout savoir, mais à apprendre à réfléchir, à décider et à soutenir les autres en temps réel, en particulier lorsque le chemin n'est pas clair.
Ces quatre pratiques fondamentales peuvent contribuer à créer les conditions d'une plus grande confiance, d'une plus grande clarté et d'une plus grande efficacité, en particulier lorsque la formation formelle est limitée ou hors de portée. En les lisant, remarquez celle qui correspond le plus à votre situation actuelle ; c'est peut-être le meilleur point de départ.
Passer du statut de contributeur·rice individuel·le à celui de gestionnaire signifie qu'il s'agit désormais de travailler avec et par les autres. Le passage du statut de collaborateur·rice individuel·le à celui de gestionnairepeut être déstabilisant. Vous n'êtes plus évalué·e en fonction de ce que vous pouvez faire seul·e, mais en fonction de la manière dont vous aidez les autres à faire ce qu'ils·elles font. C'est un grand changement d'état d'esprit. Cela signifie qu'il faut cesser d'être celui ou celle qui résout les problèmes et commencer à guider les autres dans leur réflexion et leur exécution, sans pour autant disparaître du processus.
🟡 Essayez ceci : Choisissez un membre de l'équipe cette semaine et posez-lui une question simple et sincère au-delà de la liste des tâches. Quelque chose comme : "Qu'est-ce qui vous a donné de l'énergie ces derniers temps - ou vous a épuisé ? Les petits moments de connexion renforcent la confiance au fil du temps.
2. Soutien sur mesure : Les nouveaux·elles gestionnaires peuvent savoir ce qu'ils·elles doivent faire, mais pas comment le faire ou comment trouver d'autres façons de le faire s'ils·elles doivent changer d'approche. Ce dont ils·elles ont souvent besoin, c'est d'un accès à de nouvelles approches, ainsi que d'une meilleure compréhension de leur style de leadership actuel, de leurs points forts et de leurs points faibles. La croissance est plus rapide lorsque le soutien est adapté à leur situation actuelle et non à celle que nous supposons qu’ils·elles devraient avoir.
🟡 Essayez ceci : Après une réunion ou un entretien individuel qui ne s'est pas déroulé comme prévu, prenez cinq minutes pour vous interroger : Qu'est-ce que j'essayais de faire ? Comment l'autre personne a-t-elle réagi ? Que pourrais-je essayer de faire différemment la prochaine fois ? Vous n'avez pas besoin d'un compte rendu formel, mais simplement de prendre l'habitude d'être plus attentif·ve. Et si vous souhaitez avoir une idée plus précise de vos habitudes au fil du temps, envisagez d'essayer une évaluation du leadership. Plusieurs sont disponibles en ligne et peuvent offrir des indications utiles sur votre style et vos points forts.
3. D'une formation ponctuelle à une formation continue : Les formations ponctuelles peuvent susciter une prise de conscience, mais elles conduisent pas toujours à un changement durable, surtout une fois que les personnes sont de retour dans leur routine chargée, gérant des échéances et des problèmes inattendus. Pour que les nouveaux gestionnaires se développent vraiment, ils ont besoin d'un soutien continu : coaching, mentorat ou espaces d'apprentissage par les pairs qui laissent la place à la réflexion, à l'expérimentation et au retour d'information. Apprendre à diriger n'est pas une case à cocher ; c'est un processus continu et intentionnel.
🟡 Essayez ceci : Réservez des moments réguliers pour réfléchir à ce qui fonctionne, à ce qui ne fonctionne pas et à ce que vous apprenez sur vous-même en tant que gestionnaire. Travailler avec un coach ou un mentor au fil du temps peut vous aider à voir les schémas plus clairement et à rester attentif·ve dans votre croissance, en particulier lorsque les choses sont occupées ou incertaines.
4. Diriger par les relations, pas seulement par les tâches : De nombreux·elles gestionnaires débutant·es se concentrent sur l'exécution du travail, mais le leadership concerne la manière dont le travail est effectué, et par qui. Investir dans les relations - écouter activement, établir la confiance et communiquer avec clarté - crée les bases de la collaboration, de la responsabilité et du succès à long terme. Votre impact en tant que leader ne se mesure pas seulement à l'aune des résultats, mais aussi à la manière dont les gens se sentent lorsqu'ils·elles travaillent avec vous.
🟡 Essayez ceci : Lors de votre prochain entretien en tête-à-tête, demandez : "Qu'est-ce qui a fait que cela s'est bien passé et y a-t-il quelque chose que nous pourrions faire différemment pour que cela se passe encore mieux la prochaine fois ?" Il ne s'agit pas de réparer quelque chose qui n'a pas fonctionné, mais de prendre l'habitude de réfléchir. Vous donnez l'exemple d'une appropriation partagée, vous montrez que vous êtes ouvert·e à l'apprentissage et vous créez un espace pour le type de petits ajustements qui renforcent la confiance au fil du temps.
Que faire ensuite ?
L'apprentissage ne se fait pas seulement dans les salles de classe, nous le savons. Pour la plupart des nouveaux gestionnaires, le véritable apprentissage a lieu dans le couloir après une réunion difficile, dans la pause avant de répondre à un·e membre de l'équipe ou dans la réflexion silencieuse qui suit une erreur. Ces moments ne sont peut-être pas sanctionnés par un certificat, mais c'est là que le leadership prend forme.
Les quatre pratiques que nous avons décrites ne constituent pas une liste de contrôle, mais une invitation permanente à prêter attention, à rester curieux·se et à diriger avec plus de clarté, même lorsque tout ce qui vous entoure bouge rapidement.
C'est là que le coaching ou le mentorat peuvent s'avérer particulièrement précieux, non pas en tant qu'intervention ponctuelle, mais en tant qu'outil régulier permettant de donner un sens à ce qui se passe en temps réel. Qu'il s'agisse de gérer une conversation difficile, de repenser la manière de déléguer ou simplement d'avoir un·e interlocuteur·rice, un soutien qui vous rejoint là où vous êtes peut accélérer votre apprentissage et faire en sorte que vous vous sentiez un peu moins seul·e.
Si quelque chose dans ce blog a résonné avec votre situation actuelle, vous pouvez réserver un appel stratégique gratuit avec moi. Il s'agit simplement d'un espace pour prendre du recul, réfléchir et penser au type de soutien qui pourrait vous aider à diriger avec plus de clarté et de confiance, où que vous en soyez dans votre parcours.
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