Potentiel inexploité : quel rôle pour les leaders ?
Par Sophie Makonnen
Un article récent de la Harvard Business Review sur le développement du leadership a retenu mon attention. Les auteur·es·y proposent un outil simple, mais utile : quatre questions pour aider les personnes en position de leadership à déterminer où concentrer leurs efforts de développement. En les lisant, j’ai immédiatement pensé aux textes que j’ai rédigés il y a quelques mois : Ce que l’effort construit et Quand les forces deviennent des réflexes. Trois des quatre questions m’étaient familières : Que vous permettent de bien faire vos forces ? Quelles compétences possédez-vous actuellement ? Que pouvez-vous déléguer ou gérer autrement ? Nous avons déjà examiné ce que signifie s’appuyer sur ses forces plutôt que de simplement corriger ses faiblesses, ainsi que ce qui se produit lorsque ces mêmes forces sont surutilisées et finissent par jouer contre nous.
Mais la quatrième question m’a particulièrement interpellée : Où se situe votre potentiel inexploité ?
Comment savoir qu'il existe ? S'agit-il d'un intérêt que vous n'avez jamais eu le temps d'explorer ? D'un élan vers quelque chose que vous ne parvenez pas encore à nommer ? Ou encore de quelque chose que d'autres perçoivent en vous avant même que vous en preniez conscience, une capacité bien réelle, mais qui n'a jamais trouvé les conditions propices pour émerger ?
En contexte de leadership, cette question prend une importance particulière. Votre capacité ne façonne pas uniquement votre développement personnel. Elle influence aussi ce que vous êtes en mesure de reconnaître chez les autres, ce que vous pouvez créer pour votre équipe et votre capacité à lire la situation et à répondre aux besoins réels de votre organisation ou de votre domaine. Une personne dont le développement est resté trop longtemps dans un seul registre peut éprouver davantage de difficulté à saisir ce que le moment exige, tant chez les personnes qui l'entourent que dans le travail lui-même. Et pourtant, l'organisation n'est pas toujours l'endroit où ce potentiel se déploie. Il arrive que le contexte soit trop restreint, trop figé dans ses repères habituels pour laisser place à ce que vous n'avez pas encore eu l'occasion de devenir.
Le potentiel inexploité est souvent discret et difficile à mesurer à l'aide d'évaluations formelles ou de listes de compétences. Il se manifeste généralement par de légers indices : quand on vous soutient sans avoir de certitudes sur votre capacité, lorsque vous acceptez des défis nouveaux, que vous suivez votre curiosité ou votre créativité, ou encore lorsque vous saisissez des occasions imprévues que vous aviez d'abord envisagé de laisser passer.
Vous avez peut-être déjà vécu ce moment. La question est de savoir si vous lui avez laissé la place qu'il méritait.
Ce qui reste dans l’ombre
Le potentiel inexploité est rarement quelque chose que l'on choisit de mettre de côté. C'est plutôt quelque chose à découvrir, ou découvert par quelqu'un·e d'assez généreux pour observer, prêter attention et offrir les conditions nécessaires à son émergence.
Les organisations ont tendance à valoriser ce qu’elles peuvent mesurer et à reconnaître ce qui correspond déjà à leurs repères. Progressivement, les professionnel·le·s apprennent, souvent sans en avoir pleinement conscience, à investir là où leur contribution est visible et reconnue. Le reste s’efface peu à peu, en silence.
Cette dynamique existe dans tous les rôles, mais elle prend une portée particulière en contexte de leadership. Lorsque vous dirigez, votre propre registre d’action ne façonne pas uniquement votre trajectoire. Il influence aussi ce que vous percevez chez les autres, les occasions que vous créez pour votre équipe et même le potentiel que vous êtes en mesure de reconnaître. Une personne reconnue pendant des années pour une seule expertise peut éprouver de réelles difficultés à identifier des qualités plus inhabituelles chez autrui. Non par manque d’intérêt, mais parce que son cadre de référence s’est progressivement resserré. Ce même resserrement agit souvent à l’intérieur de soi. Une personne qui n’a pas eu l’occasion d’explorer son propre potentiel inexploité aura plus de difficulté à créer cet espace pour les autres.
Cette exploration ne relève pas toujours d’un choix délibéré. Elle s’impose souvent lorsque les façons de faire habituelles ne suffisent plus. Une transition de rôle peut en être le déclencheur. Il en va de même lors d’une crise, d’une réorganisation ou lorsque le contexte évolue d’une manière pour laquelle vos forces actuelles n’ont pas été conçues. Dans ces situations, les compétences qui ont construit votre crédibilité, la rigueur, l’expertise technique, la capacité à livrer des résultats, demeurent présentes. Toutefois, la situation exige désormais autre chose, parfois même quelque chose de différent. Cet écart est inconfortable. Mais il constitue aussi, si vous acceptez d’y rester suffisamment longtemps, l’espace où le potentiel inexploité peut commencer à se révéler.
La question à approfondir n’est donc pas de savoir si ce potentiel existe. Il est bien présent, en vous comme chez les personnes que vous supervisez. La question plus exigeante consiste à comprendre ce qui, jusqu’à présent, en a freiné l’expression, pour vous comme pour elles et ce qu’il faudrait mettre en place pour lui permettre d’émerger pleinement.
Quand les conditions sont réunies
Le potentiel inexploité ne se révèle pas toujours dans le cadre structuré d’un plan de développement, même si, en théorie, ce serait souhaitable. Il arrive qu’un gestionnaire débordé e vous demande de prendre le relais. Parfois, un rôle évolue et exige soudain des compétences que vous n’avez jamais eu à mobiliser. D’autres fois encore, l’organisation elle-même, ou un contexte extérieur au travail, ouvre un espace pour des capacités que votre fonction n’avait jamais sollicitées. Ce que ces situations ont en commun, c’est qu’elles ne sont pas planifiées. Elles émergent parce qu’un besoin se fait sentir et que les conditions, même imparfaites, rendent l’essai possible.
Je pense à un membre de mon équipe lorsque je dirigeais une unité. À mon arrivée, plusieurs voix recommandaient son départ. Les commentaires à son sujet étaient peu favorables. En échangeant avec elle, j’ai perçu autre chose : une professionnelle compétente, plutôt réservée, dont les forces n’avaient tout simplement jamais trouvé, probablement, le bon contexte pour s’exprimer. Elle semblait aussi s’être résignée. J’ai choisi de me fier à ce que j’avais observé dans nos échanges.
Quelque temps plus tard, un projet a été confié à mon unité. Il était approuvé, mais sans personne pour en assurer la responsabilité. Il fallait agir. En regardant les ressources disponibles, son profil s’imposait. « Voyons ce que cela donne », me suis-je dit. Je n’avais pas la certitude que cela fonctionnerait, mais j’ai fait le pari de lui confier la responsabilité du projet. Le projet était suffisamment modeste pour permettre des ajustements en cours de route. C'était peut-être exactement l'occasion dont elle avait besoin, me suis-je dit.
Les réactions n’ont pas tardé. Certaines personnes, critiques depuis le départ, se sont vivement opposées à cette décision. Je n’ai pas cherché à les convaincre. Le temps manquait pour débattre. J’ai plutôt choisi de me positionner comme co-responsable du projet, non pas pour la superviser étroitement, mais pour absorber une part du risque si la situation tournait mal. J’ai poursuivi dans cette voie. C’était cela, l’espace sécurisant : non pas un dispositif formel, mais une structure qui rendait le risque supportable pour nous deux. Elle pouvait exercer un leadership réel sans porter seule le poids d’un éventuel échec.
Elle a livré des résultats remarquables. Deux ans plus tard, après avoir été exposée à des environnements, des interlocuteur·trice·s et des niveaux de responsabilité nouveaux pour elle, elle a obtenu un poste de direction à l’extérieur de l’organisation. Lorsque ce rôle est devenu plus précaire à la suite de changements de contexte, elle avait évolué professionnellement pour devenir une professionnelle très différente. Et cela, personne ne pouvait le lui enlever. Elle a pris le temps de se repositionner et occupe aujourd’hui un poste solide, en cohérence avec ce qu’elle est devenue.
Rien de tout cela ne figurait dans un plan de développement. Tout est parti d’une situation à résoudre rapidement. Ma propre crédibilité comme nouvelle directrice était en jeu. L’approche sortait des cadres habituels. Les informations étaient partielles. Et j’étais moi-même en apprentissage. Ce qui a rendu cette démarche possible, ce n’était pas seulement l’occasion offerte, mais l’existence d’un espace où l’essai était permis sans garantie de succès.
Ce que j’ai fait, au fond, c’est choisir de m’appuyer sur un potentiel que je pressentais. En prenant ce risque, j’ai découvert quelque chose d’essentiel : la manière dont je choisis d’exercer mon leadership influence directement ce que les personnes autour de moi peuvent devenir. Ainsi, pour revenir à la question posée dans l’article de la Harvard Business Review, « Où se situe mon potentiel inexploité ? », il ne s’agit pas d’un seul potentiel. Il est à la fois le vôtre et celui de votre équipe. Et en tant que leader, vous avez le pouvoir de faire émerger ce potentiel chez les autres, ou de l'éteindre silencieusement.
Ce que vous voyez dépend du chemin parcouru
Cette histoire illustre un moment précis. Mais la question qu'elle soulève ne disparaît pas après un projet ou une personne. Si vous occupez une position de leadership, elle vous accompagne en permanence, à deux angles
Le premier est personnel. Qu'est-ce que vous n'avez pas encore eu l'espace de devenir ? Non pas dans le sens d'une lacune à combler, mais dans le sens d'une capacité qui n'a jamais trouvé les conditions pour s'exprimer. Il peut s'agir de quelque chose que vous avez entrevu dans des moments en dehors de votre rôle habituel, un projet qui a sollicité une autre partie de vous, une situation qui a exigé quelque chose que vous ne saviez pas avoir. Ou encore de quelque chose qu'un·e collègue ou un·e supérieur·e a su nommer avant même que vous soyez prêt·e à l'entendre. La question n'est pas de savoir si cela existe. C'est de savoir si vous y prêtez attention. C'est là ce que la question de HBR cherchait vraiment à explorer.
Le deuxième angle concerne les personnes que vous supervisez. L'histoire que j'ai partagée ne porte pas uniquement sur le potentiel d'une seule personne. Elle illustre ce qui devient possible quand un·e leader accepte de regarder au-delà du bruit, de composer avec l'incertitude et de créer un espace suffisamment sécuritaire pour que les autres puissent essayer. Ce n'est pas une compétence relationnelle parmi d'autres. C'est un choix de leadership aux conséquences bien réelles. Je le sais parce que j'ai tenté la même approche dans un contexte différent, avec beaucoup moins de succès. Les résultats sont restés gérables, et chacun·e a continué son chemin à sa façon et en son temps. Les personnes avec qui vous travaillez occupent parfois des rôles qu'elles n'ont pas choisis. Ce que vous remarquez et encouragez peut influencer ce qu'elles deviennent.
Ces deux angles sont liés. Un·e leader qui n'a jamais eu à repousser ces limites au-delà de ses forces établies aura plus de mal à reconnaître cet effort chez les autres. À l'inverse, explorer son propre potentiel inexploité, rester curieux·se de ce que l'on n'a pas encore essayé, rend le leadership plus attentif voire plus généreux.
Les conditions que vous pouvez créer
Est-il possible de créer ces conditions en tant que leader ? De mon expérience et de mon point de vue : oui. Mais cela comporte certains risques. Le potentiel que vous croyez percevoir peut ne pas émerger comme vous l'espériez. La personne n'est peut-être pas prête, ou le contexte ne tient pas. Décider de prendre ce risque, et dans quelle mesure l'assumer, est un choix concret auquel tout·e leader est confronté·e. Certaines organisations ont appris à créer ces conditions de façon délibérée et systématique. Beaucoup ne l'ont pas fait. D'autres font semblant, sans l'engagement nécessaire pour aller jusqu'au bout. Si vous évoluez dans un tel environnement, l'écart entre ce qui est dit et ce qui est réellement soutenu se fera sentir par les personnes que vous cherchez à faire progresser. En définitive, tout revient à ce qui est à votre portée, selon là où vous êtes et ce que vous pouvez influencer.
Et parfois, au-delà de ce qu'un·e leader ou une organisation peut planifier, ce sont les circonstances elles-mêmes qui créent l'ouverture. J'ai exploré cette idée dans Quand les circonstances prennent forme et cet article gagne à être lu en parallèle de celui-ci.
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