Les décisions qui laissent une trace
Par Sophie Makonnen
Nous prenons des décisions tous les jours. Certaines sont automatiques : quel trajet emprunter, répondre à ce courriel maintenant ou plus tard. D’autres exigent de faire des compromis : choisir entre deux réunions qui se chevauchent, décider comment répartir un budget ou déterminer qui, dans l’équipe, peut assumer une responsabilité supplémentaire.
Lorsqu’on exerce un rôle de leadership, les décisions sont fréquentes. Certaines sont modestes, d’autres moins, et quelques-unes sont majeures. Le contexte dans lequel elles se prennent, notamment la pression, l’information incomplète et les attentes contradictoires, est un sujet que j’ai exploré dans Quand le leadership est mis à l’épreuve. Parfois, même après avoir pris une décision, de nouveaux renseignements nous amènent à la reconsidérer. J’en ai parlé dans Permission de changer d’idée. Il y a aussi la pression d’agir rapidement puisque, dans bien des milieux, la rapidité est perçue comme une marque de compétence. J’ai examiné cette idée dans Le feu et le calme dans le leadership
Mais qu’en est-il de l’après? Une fois la décision prise, la voie tracée et tout retour en arrière impossible, que se passe-t-il dans cet espace? C’est précisément le sujet de ce blogue.
Post-mortem : examiner le processus
Une fois la décision prise, il ne sert à rien de s’attarder à ce qui aurait pu être différent. Les circonstances qui l’ont influencée, l’information dont vous disposiez et les contraintes auxquelles vous faisiez face appartiennent au passé. Il reste ce qui s’est réellement produit et ce que vous pouvez en tirer.
C’est là qu’un post-mortem devient utile. Non pas comme un exercice de blâme ou de regret, mais comme un temps d’arrêt volontaire pour examiner la décision avec lucidité. Qu’aviez-vous bien anticipé? Qu’est-ce qui vous a échappé? Que feriez-vous autrement avec la même information? Et que feriez-vous autrement aujourd’hui? Ces questions ne sont pas toujours faciles, mais elles sont constructives.
L’objectif n’est pas de mettre la décision en procès. Il s’agit plutôt de retenir les leçons qu’elle vous a apprises (bonne s ou mauvaise) et de les mettre à profit pour la suite.
Les gens n’oublient pas : rétablir la confiance
Les décisions difficiles en milieu de travail laissent des traces. Elles ne sont pas toujours visibles, mais elles sont bien présentes. Un·e collègue qui s’est senti·e tenu·e à l’écart du processus, un·e membre de l’équipe qui n’était pas d’accord, mais qui est resté·e silencieux·se, ou une personne qui s’attendait à être consultée et qui ne l’a pas été. La décision suit son cours, mais les tensions qu’elle a créées ne disparaissent pas pour autant.
Les gens n'oublient pas. Ce qui semble réglé pour certain·es peut demeurer très présent pour celles et ceux qui en ont subi les conséquences. Passer à autre chose comme si tout était résolu, peut laisser un malais et s'installer en silence. Avec le temps, ce malaise teinte la façon dont les gens collaborent et peut même devenir de la rancoeur affectant du coup, ce que certain·es choisissent de partager et l'énergie qu'ils ou elles investissent dans leur travail.
Revenir sur ces moments ne signifie pas reconsidérer la décision. Il s’agit plutôt de reconnaître, qu’elle a été difficile, qu’elle a touché les gens de différentes façons et que ces différences comptent. Créer un espace pour cette conversation et l’aborder avec humilité et sincérité montre que l’expérience des personnes concernées mérite d’être entendue. Cela ne changera pas ce qui s’est passé, mais peut changer ce qui suivra. Reconnaître sincèrement ce qu’une personne a vécu n’est pas un signe de faiblesse, c’est ce qui permet de préserver des relations de travail fonctionnelles.
Cette même vigilance s'applique à l'ensemble de l'équipe. Les tensions entre les personnes se propagent. Lorsqu'elles ne sont pas abordées, elles peuvent transformer la manière dont les gens communiquent, la confiance mutuelle et leur capacité à collaborer. Une personne en position de leadership qui demeure attentive à ces dynamiques, qui remarque les changements et qui les nomme, permet à l'équipe de les traverser plutôt que de s'en accommoder.
Bien conçu, mais pas la bonne direction
Prenons l’exemple d’une équipe qui a consacré plusieurs mois à élaborer un nouveau processus interne d’approbation des projets, conçu pour simplifier la façon dont le travail est examiné et approuvé entre les différents paliers. Beaucoup d’efforts y ont été investis. Les membres de l’équipe y ont consacré du temps, au détriment d’autres priorités et croyaient en ce qu’ils et elles construisaient.
En tant que responsable, vous commencez à percevoir des signaux qui indiquent que quelque chose ne va pas. Vous retournez voir les personnes pour qui le processus avait été conçu et vous leur demandez leur avis. Ce qui ressort de vos échanges est décevant. La façon dont le processus a été pensé ne correspond pas à la réalité du travail dans l'organisation. Il aurait créé davantage de friction, pas moins. Les hypothèses sur lesquelles il reposait étaient erronées dès le départ.
Vous décidez donc d’interrompre le projet et de le réorienter. Pour l’équipe, la décision est difficile, puisque son travail ne sera pas utilisé. Certain·es membres de l’équipe qui avaient soulevé des préoccupations dès le début peuvent maintenant avoir le sentiment qu’on leur donne raison. Ce mélange d’épuisement et de validation ne se résorbe pas de lui-même. Il est important de reconnaître les efforts de l’équipe, de communiquer clairement les résultats de la consultation et de créer un espace où les frustrations ou désaccords peuvent être partagés. Aborder ces dynamiques de façon intentionnelle et assumer la responsabilité de votre propre décision peuvent contribuer à réduire les tensions avant de passer à la prochaine décision.
Les décisions importantes continuent de façonner la suite, bien après le moment où elles ont été prises. Elles font partie de notre histoire. Et si les leader cherchaient à rendre cet après
Les décisions importantes continuent de façonner ce qui suit, bien après le moment où elles ont été prises. Elles font partie de notre histoire. Et si les leaders abordaient cet après de façon plus sereine ?
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