Le leadership entre pairs : la compétence que personne ne vous apprend
Par Sophie Makonnen
Nous parlons souvent du concept de Managing Up, que nous traduirons ici par « gérer sa relation avec la hiérarchie»: comment établir un lien de confiance avec son supérieur, comment défendre un projet ou encore comment se faire remarquer par les personnes qui prennent les décisions en matière de promotions et de mandats. Nous avons déjà exploré cette dimension de manière explicite, notamment dans Le succès n’est pas un secret, alors pourquoi le cacher en nous intéressant au travail nécessaire pour rendre ses contributions visibles auprès des personnes qui occupent des fonctions décisionnelles.
Nous parlons aussi de Managing Down, soit la façon de gérer sa relation avec son équipe : bien diriger, établir des attentes claires et créer les conditions qui permettent aux gens d’effectuer un travail de qualité. Quand l’expertise ne suffit plus…….Premiers pas comme gestionnaire s'est penché de près sur cette transition, ce moment où l'expertise seule cesse de suffire et où une autre forme de leadership doit prendre le relais.
Nous avons également consacré du temps aux relations qui dépassent les frontières de notre fonction, notamment en explorant de façon concrète comment développer son réseau avec intention plutôt que dans l'urgence.
Managing Up, ou gérer sa relation avec la hiérarchie, Managing Down, ou gérer sa relation avec son équipe, bâtir un réseau qui dépasse les frontières de notre fonction : voilà les grands classiques des conseils en leadership, les sujets que l'on enseigne, que l'on accompagne et sur lesquels on écrit abondamment. Et pour cause : la réussite continue de dépendre de la qualité de notre travail, de la façon dont nous dirigeons nos équipes et de la reconnaissance dont nous jouissons au-delà de notre propre bureau.
Il existe toutefois une dimension qui reçoit beaucoup moins d'attention, même si elle façonne notre influence et notre réputation tout autant que les autres : nos relations avec nos pairs et nos collègues, ces personnes qui travaillent à nos côtés plutôt qu'au-dessus ou en dessous de nous.
La gestion horizontale, également connue sous le nom de leadership latéral, fonctionne sans aucune structure hiérarchique formelle. Personne ne se rapporte à nous et personne n’exerce d’autorité sur nous dans cet espace. C’est justement l’absence de hiérarchie qui explique pourquoi cette dimension est souvent négligée. Cependant, elle mérite une attention accrue et une approche plus intentionnelle.
Qu’est-ce que le leadership latéral ?
Dans un article paru dans la revue McKinsey Quarterly, Thomas Barta et Patrick Barwise ont mené une étude auprès de plus de 1 200 cadres supérieurs en marketing pour identifier les comportements de direction responsables des écarts dans leurs résultats. Ils ont examiné deux aspects distincts : l’incidence sur les affaires, soit l’apport aux revenus et à l’expansion, et la réussite professionnelle, évaluée selon l’avis des personnes interrogées sur leur propre évolution de carrière.
Sans surprise, la capacité de diriger une équipe de manière optimale s’est révélée le principal facteur associé aux résultats d’affaires. En ce qui concerne la réussite professionnelle, un facteur clé souvent négligé par les conseils en leadership était la capacité à rallier les personnes de son entourage, en particulier ses collègues, plutôt que son supérieur hiérarchique. Il ne s’agit pas seulement d’esprit d’équipe.
Nous avions déjà exploré la première partie de cette équation dans Quand l’influence ne suffit plus , où les limites de l’influence auprès de la hiérarchie constituaient le véritable sujet de réflexion. Nous avons moins examiné l’autre moitié de l’équation, c’est-à-dire nos collègues. Ces pairs qui ne nous doivent rien et qui n’ont aucune obligation de suivre notre direction, selon cette étude, comptent tout autant dans la trajectoire réelle de notre carrière.
Bien faire son travail et être perçu comme la personne qui fait avancer les choses ne constituent pas le même accomplissement et ne reposent pas sur les mêmes leviers. Il est possible d'obtenir d'excellents résultats grâce à une solide gestion d'équipe tout en constatant que la reconnaissance et l'avancement dépendent d'autre chose : la façon dont les personnes qui travaillent à nos côtés, et non sous notre responsabilité, nous perçoivent comme quelqu'un qui mérite d'être suivi.
C'est l'aspect auquel presque personne n'est formellement préparé.
Alors, que signifie vraiment exercer un leadership latéral lorsque les personnes concernées ne relèvent pas de notre responsabilité et ne le seront jamais ? Barta et Barwise le décrivent de manière très détaillée :
Exercer un leadership visible et rassembleur, avec une vision suffisamment mobilisatrice pour convaincre des collègues qui ne nous doivent rien ; soutenu par un plan concret capable de produire des résultats tangibles. Une fois ces conditions remplies, une dynamique positive s’enclenche d’elle-même. Au départ, quelques collègues manifestent leur appui, ce qui attire à son tour d’autres collègues. L’initiative développe ainsi son propre élan, non pas parce qu’on a demandé à ce qu’on la soutienne, mais parce qu’ils ont choisi de le faire. Ce n’est pas du réseautage, qui consiste à cultiver des liens et à rester visible sur le long terme. C'est important, mais c'est un travail différent.
Le leadership latéral se distingue par son orientation spécifique et ses exigences élevées. Il s’agit de la capacité d’amener des collègues qui ne nous doivent rien à avancer avec nous sur un projet précis, parce que l’idée mérite leur temps et que le plan est suffisamment crédible pour justifier qu’ils s’y engagent. Cela diffère d’être apprécié, aimable ou agréable à côtoyer au travail. Bien que ces qualités puissent être utiles, elles ne sont pas le moteur de ce phénomène. Le véritable levier se trouve dans la combinaison d’une vision claire et d’une capacité d’exécution éprouvée, dans une relation où l’autorité n’a jamais fait partie de l’équation.
Qui entre réellement dans cette catégorie ?
Le terme « collègues » est suffisamment vague pour qu’il soit utile de préciser qui en fait partie, car cette catégorie est souvent plus vaste qu’on pourrait le croire.
Il peut s’agir d’une personne d’une autre équipe dont la contribution doit être coordonnée avec la vôtre pour que vous puissiez tous deux atteindre vos objectifs. Il peut aussi s’agir d’une personne occupant un poste similaire dans un autre département ou un autre service, qui ne relèvera pas de vous et que vous ne superviserez pas, mais dont l’aide ou l’opposition peut subtilement influencer l’avancement de votre projet. Il peut s’agir d’une personne qui est arrivée presque en même temps que vous et qui suit un cheminement professionnel comparable. Cette personne observe attentivement votre façon de faire face au stress. Il peut aussi s’agir d’une personne occupant un poste totalement différent, comme les finances, les relations publiques ou les opérations. Dans ce cas, vous dépendez de sa coopération, mais vous n’avez pas l’autorité pour l’exiger.
Comme l'importance de ces relations pour l'évolution d'une carrière est rarement évidente, il est aussi facile de les sous-estimer.
Après tout, l'opinion de la hiérarchie à notre égard a des conséquences qui sautent aux yeux. Celle de nos collègues paraît souvent moins déterminante, jusqu'au jour où un projet a besoin de l'adhésion de plusieurs équipes ou qu'une occasion de progression dépend de la personne qui prendra la parole en notre faveur dans une réunion à laquelle nous ne participons pas.
Voici une traduction en français qui cherche à lire comme un texte rédigé directement en français plutôt qu'une transposition de l'anglais, tout en conservant le ton du blogue.
Comment exercer un leadership latéral dans la pratique
Rien de tout cela ne nécessite un titre, un mandat ou la permission de qui que ce soit. Quelques éléments font toutefois souvent toute la différence.
Proposer quelque chose qui mérite qu'on s'y rallie
Barta et Barwise sont très précis sur le mécanisme en jeu : ce qui mobilise les autres n'est ni une demande ni un argument parfaitement rationnel, mais un récit. Pour amener des collègues à avancer avec soi, il faut être capable de proposer un récit suffisamment mobilisateur pour susciter l'adhésion, soutenu par un plan crédible.
Leur recherche met d'ailleurs en lumière un constat révélateur : plusieurs des dirigeant·e·s étudié·e·s maîtrisaient parfaitement l'art du récit pour convaincre leurs client·e·s, mais pensaient rarement à utiliser cette même compétence à l'interne, auprès des collègues avec qui ils et elles travaillent au quotidien.
Une faveur ponctuelle peut suffire la première fois. Les collègues acceptent souvent d'aider simplement parce qu'on le leur a demandé et que la relation est bonne. Mais cette bonne volonté a ses limites. Ce qui entretient l'engagement, c'est une histoire à laquelle les gens ont envie de participer, un récit qui explique clairement pourquoi le projet est important et ce qui est en jeu s'il n'aboutit pas.
Plus cette histoire est claire et convaincante, moins vous demandez un service et plus vous invitez les autres à contribuer à quelque chose qui compte déjà pour elles et eux.
Rendre le plan aussi visible que la vision
Une vision attire l'attention. Un plan crédible obtient l'engagement.
Lorsqu'une personne soutient une initiative sans y être tenue par un lien hiérarchique, elle prend un risque bien réel : elle y investit son temps, sa réputation et sa propre crédibilité si le projet n'aboutit pas. Il faut donc montrer concrètement ce que signifie embarquer dans l'aventure : ce que vous demandez, ce que vous vous engagez à livrer et dans quels délais.
L'enthousiasme, lorsqu'il demeure vague, survit rarement à une semaine déjà bien remplie.
Commencer avec quelques personnes et non avec toute la salle
Cette idée semblera familière à celles et ceux qui ont lu Comment faire entendre ses idées lorsqu'on n'est pas la personne en autorité, où le même principe apparaissait dans un contexte différent : mieux vaut éviter de présenter une idée encore fragile à un grand groupe.
Le mécanisme est semblable ici, mais l'objectif est différent. Dans le premier cas, il s'agissait de donner à une idée la possibilité d'être prise au sérieux avant d'être exposée à un auditoire plus large. Ici, il s'agit d'amener des personnes à s'engager concrètement à vos côtés.
Dans la pratique, cela signifie échanger individuellement avec deux ou trois collègues avant même d'aborder le sujet en groupe. L'objectif n'est pas de leur présenter une idée déjà ficelée, mais de la réfléchir ensemble et de leur permettre de contribuer à sa construction avant qu'elle ne soit finalisée.
Il s'agit, au fond, de créer un sentiment d'appropriation. Ainsi, lorsque le moment viendra, ces personnes seront en mesure de défendre l'idée, de la faire avancer et, au besoin, de prendre sa défense.
Une voix supplémentaire qui se fait entendre a souvent plus de poids qu'un argumentaire, aussi solide qu’il soit, porté par une seule personne.
Quand cela se joue réellement
Rien de tout cela ne fonctionne comme une initiative ponctuelle. On n'exerce pas un leadership latéral pendant un trimestre pour ensuite passer à autre chose, comme on mènerait ferait avancer un projet spécifique. Les relations dont dépend cette forme de leadership se construisent en permanence, qu'on y prête attention ou non, au fil de chaque interaction, qu'on en soit conscient·e ou non.
C'est d'ailleurs l'un des constats vers lesquels la recherche revient constamment. Gérer sa relation avec la hiérarchie comporte naturellement ses points de passage obligés : une évaluation de rendement, une rencontre individuelle, un moment où la relation fait explicitement l'objet d'une discussion. Il en va de même pour la relation avec son équipe. Le leadership entre pairs, lui, ne bénéficie d'aucun de ces mécanismes.
Personne ne prévoit une rencontre pour discuter de la façon dont les collègues vivent la collaboration avec vous (sauf peut-être dans le cadre d'une évaluation à 360 degrés mise en place par l'organisation et encore, il s'agit souvent d'un exercice ponctuel). Cette dimension se construit donc intentionnellement, dans le cours normal du travail, ou elle ne se construit pas du tout.
Dans la pratique, cela signifie que les moments déterminants sont rarement les plus visibles. Il s'agit moins de la présentation parfaitement rodée que de la façon dont on se comporte dans les échanges qui l'entourent : prendre soin d'inclure un·e collègue avant qu'une décision n'affecte son travail, reconnaître la contribution de la personne qui a aidé à façonner une idée, ou devenir cette personne que l'on pense naturellement à inviter dans une conversation parce qu'elle a démontré, au fil du temps, qu'il était utile de l'avoir autour de la table.
Rien de cela n'apparaît dans un agenda ou sur une liste de tâches. Cela s'accumule.
La relation avec la hiérarchie fait l'objet de coaching. La gestion d'équipe est évaluée. Le leadership entre pairs, lui, bénéficie rarement d’attention. Aucune structure, aucun point de contrôle, personne pour demander comment les choses évoluent, alors même qu'il s'agit d'une composante importante du développement professionnel.
Cet angle mort mérite qu'on s'y attarde, non pas comme un problème à corriger, mais comme une possibilité à saisir. Les collègues qui travaillent à vos côtés, sans relever d'aucun organigramme dans lequel vous figurez, se forgent déjà une opinion de votre leadership, ici et maintenant, dans le cours ordinaire du travail.
La seule véritable question est de savoir si vous choisissez de façonner cette perception intentionnellement ou si vous préférez la laisser au hasard.
Vous avez aimé cet article? Partagez-le avec quelqu’un·e à qui cela pourrait être utile.