March 8th: Beyond Rights, Towards Practice
Version française plus bas 👇
On March 8, we speak about rights.
Legal rights. Political rights. Workplace protections that have been fought for and secured over time. These matter. They reshape institutions. They expand access. They make participation possible. They are fundamental. The WEF's 2025 Gender Gap Report is clear: where legal frameworks are stronger, outcomes for women improve. Rights create the conditions for participation.
But leadership is not limited to the policy level. It is lived in smaller moments. At work, where so much of our lives unfolds. In meetings. In decisions. In what we allow ourselves to say, to pursue, or to decline.
In my work with professional women, I often see not a lack of ability. Not a lack of opportunity. But hesitation around permission.
The permission to speak before feeling fully ready.
The permission to want more without softening the ambition.
The permission to say no without providing a detailed explanation. The permission to change direction without apologizing for growth.
None of these permissions requires a law. They require something subtler. A change in how we see ourselves in relation to authority, space, and contribution.
Rights create access. Permission shapes participation.
The women I work with are competent, thoughtful, and deeply committed. They carry responsibility with care. Yet even in environments where formal rights are not in question, there can still be a pause. A calculation. A quiet negotiation about whether it is "too much" to ask, to speak, to lead.
Sometimes that pause has a history. A pattern learned over time, that speaking up costs something, that visibility brought scrutiny rather than recognition, that the room was not quite designed with you in mind. For some of us, staying close to the door is not timidity; it is what experience taught us was safer.
It is the difference between being excluded by design and hesitating to enter. Between a locked door and one you could open, but don't, for a variety of reasons.
So today, on March 8, I am thinking not only about celebration but about practice. About where we might still be waiting for permission that we already have, and about the reasons, not always unfounded, that taught us to wait.
Le 8 mars, nous parlons des droits.
Droits juridiques. Droits politiques. Protections en milieu de travail, conquises et consolidées au fil du temps. Ils comptent. Ils transforment les institutions. Ils élargissent l'accès. Ils rendent la participation possible. Ils sont fondamentaux. Le Rapport 2025 du Forum économique mondial sur l'écart entre les sexes est clair : lorsque les cadres juridiques sont plus robustes, la situation des femmes s'améliore.
Mais le leadership ne se limite pas aux politiques. Il se vit dans des moments plus petits. Au travail, où une grande partie de nos vies se déroule. Dans les réunions. Dans les décisions. Dans ce que nous nous autorisons à dire, à poursuivre, ou à refuser.
Dans mon travail avec des femmes professionnelles, je constate souvent qu'il ne s'agit pas d'un manque de compétences. Ni d'un manque d'opportunités. Mais d'une hésitation à se donner la permission.
1. La permission de parler avant de se sentir tout à fait prête.
2. La permission de vouloir plus sans atténuer son ambition.
3. La permission de dire non sans fournir d'explication détaillée. La permission de changer de direction sans s'excuser pour avoir évolué.
Aucune de ces autorisations ne nécessite une loi. Elles nécessitent quelque chose de plus subtil. Un changement dans la façon dont nous nous percevons par rapport à l'autorité, à l'espace et à la contribution.
Les droits créent l'accès. L'autorisation façonne la participation.
Les femmes avec qui je travaille sont compétentes, réfléchies et profondément engagées. Elles assument leurs responsabilités avec rigueur et discernement.
Pourtant, même dans des environnements où les droits formels ne sont pas remis en question, il subsiste parfois une hésitation. Un calcul. Une négociation silencieuse pour savoir s’il est « trop » d’oser demander, de prendre la parole, d’exercer un leadership stratégique.
Parfois, cette pause a une histoire. Un schéma acquis au fil du temps, qui nous a appris que s'exprimer a un coût, que la visibilité entraîne davantage de critiques que de reconnaissance, que la pièce n'a pas été conçue pour vous. c’est ce que l’expérience nous a appris comme étant plus prudent.
C'est la différence entre être exclue par conception et hésiter à entrer. Entre une porte verrouillée et une porte que l’on pourrait ouvrir, mais que l’on n’ouvre pas, pour diverses raisons.
Alors aujourd’hui, en ce 8 mars, je pense non seulement à la célébration, mais aussi à la pratique. À ces moments où nous attendons peut-être encore une permission que nous avons déjà, et aux raisons, pas toujours infondées, qui nous ont appris à attendre.
A quoi sert vraiment la confiance?
25 janvier 2026
Par Sophie Makonnen
La confiance est souvent perçue comme une compétence non technique ou un simple atout culturel. En réalité, elle est structurelle. Elle façonne la manière dont les décisions sont prises, les problèmes résolus et la façon dont les personnes vivent leur travail au quotidien. Lorsqu’elle est absente, la performance ralentit et le travail devient une corvée, plutôt qu’une activité stimulante.
Pour un·e dirigeant·e, la confiance n’est pas un acquis permanent, mais un capital qui se construit par des actions cohérentes et des choix délibérés.
Forte de mon expérience en accompagnement professionnel et de plusieurs années passées au sein d’organisations, j’ai identifié cinq raisons pour lesquelles la confiance n’est pas une option pour les dirigeant·e·s qui souhaitent que leurs équipes fonctionnent de manière saine et efficace.
La cohérence rend le leadership crédible
La confiance ne se construit pas dans les grands moments, mais dans les petites décisions répétées que les dirigeant·e·s prennent au quotidien. Lorsqu’un·e dirigeant·e réagit de manière cohérente à des situations similaires, les membres de l’équipe cessent de deviner et commencent à lui faire confiance. Ils et elles savent à quoi s’attendre et peuvent ainsi concentrer leur énergie sur le travail, plutôt que sur l’analyse du climat ou leur propre protection.
Les dirigeant·e·s incohérent·e·s génèrent une dynamique tout autre. Les personnes deviennent hypervigilantes, à l’affût constant de signaux pour deviner quelle version du ou de la dirigeant·e se présentera aujourd’hui. Cette vigilance peut donner l’apparence d’un engagement, mais elle traduit en réalité un épuisement. La crédibilité repose sur une fiabilité constante — parfois perçue comme banale — et non sur des éclats occasionnels.
Le jugement inspire la confiance
La confiance dans le jugement fonctionne dans les deux sens. Lorsque les équipes font confiance au jugement de leur·e dirigeant·e, elles n’ont pas besoin d’assister à chaque réunion ni d’examiner chaque détail pour avoir confiance dans les décisions prises. Elles partent du principe que ces décisions ont été prises avec soin et équité.
Lorsque les dirigeant·e·s font confiance au jugement de leur équipe, les collaborateur·rice·s peuvent mobiliser pleinement leur expertise. Ils et elles prennent des décisions, résolvent des problèmes et font progresser le travail sans attendre une approbation constante. La délégation est efficace parce que l’autorité s’appuie sur la confiance.
Sans cette confiance réciproque, tout ralentit. Les dirigeant·e·s se sentent obligé·e·s de justifier longuement des décisions pourtant fondées, tandis que les équipes attendent une validation sur des questions qu’elles auraient pu traiter de manière autonome. Ce n’est pas la complexité qui freine l’organisation, mais bien le besoin excessif de vérification.
L’attention n’est pas détournée
Dans les environnements où la confiance est faible, les personnes dépensent une énergie considérable à gérer la façon dont elles sont perçues. Elles surveillent leurs propos en réunion, choisissent soigneusement avec qui s’aligner, anticipent la manière dont leurs questions pourraient être interprétées. Elles observent les réactions, lisent entre les lignes et se protègent contre les malentendus ou les surprises futures. Ce processus est épuisant et détourne une part importante de leur capacité mentale de la résolution réelle des problèmes.
La confiance modifie l’orientation de l’attention. Lorsque les personnes ne craignent pas les retombées politiques ou que leurs propos soient retournés contre elles, elles peuvent se concentrer pleinement sur le travail à accomplir. Elles collaborent de manière transparente, remettent directement les idées en question et prennent des risques réfléchis. Le travail s’en trouve amélioré, car l’intelligence collective est mobilisée sans être parasitée par des mécanismes d’autoprotection.
Le désaccord ne devient pas risqué
Les équipes saines ont besoin de personnes qui remettent en question les idées, signalent les problèmes et contestent les raisonnements erronés. Or, le désaccord ne s’exprime que lorsque les individus estiment pouvoir le faire en toute sécurité. Dans les environnements où la confiance est faible, prendre la parole revient à s’exposer : cela peut être interprété de manière personnelle, pénaliser lors des évaluations ou donner l’image de quelqu’un qui « ne joue pas collectif ».
Lorsque la confiance est présente, la remise en question devient normale. Les personnes peuvent dire : « Je crois que cette approche pose problème » sans que cela nuise à leurs relations ou à leur réputation. Les dirigeant·e·s accueillent les divergences sans adopter une posture défensive. L’attention reste centrée sur la pertinence de l’idée, non sur son auteur·rice. C’est ainsi que l’on prend de meilleures décisions : non pas dans un accord de façade, mais dans un débat sincère qui renforce la qualité du travail tout en préservant les relations.
L’incertitude devient plus facile à gérer
Les dirigeant·e·s doivent souvent aller de l’avant sans disposer de toutes les informations : les stratégies évoluent, les marchés changent, les plans échouent. Dans ces moments-là, c’est la confiance qui détermine si une équipe peut avancer ensemble dans l’ambiguïté ou si elle se fragmente sous la pression.
Lorsque la confiance est présente, les membres de l’équipe peuvent tolérer l’incertitude. Ils et elles restent engagé·e·s lorsqu’un·e dirigeant·e leur dit : « Nous trouverons une solution au fur et à mesure », car ils et elles croient que le processus sera honnête et inclusif. L’incertitude devient alors un défi collectif à relever. Sans confiance, l’ambiguïté déclenche des réflexes d’autoprotection : chacun·e se replie, retient des informations et se désengage. Les équipes ont besoin de repères clairs dans des conditions incertaines.
Ces cinq dynamiques n'existent pas isolément, elles se renforcent mutuellement. Lorsque le jugement est fiable, les gens se sentent plus en sécurité pour exprimer leur désaccord. Lorsque le désaccord est sans danger, l'attention se porte sur le travail. Lorsque la cohérence renforce la crédibilité, l'incertitude devient plus facile à gérer ensemble. La confiance se renforce. Son absence aussi.
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Five gifts you can give yourself as the new year begins
A reflection on five gifts you can give yourself as the year begins. Not resolutions, but practical choices rooted in limits, experience, and perspective, offering a quieter way to step into the months ahead.
By Sophie Makonnen
Version française
As the year begins, there is often pressure to reset, plan, and improve. The myth of resolutions runs deep.
What follows is quieter. Five gifts you can give yourself as the year begins, not as resolutions, but as choices that shape how you step into the months ahead. Some are already familiar. Others may simply need to be reclaimed.
Letting go of what did not move
Not everything was meant to advance this year.
Some things stalled, for reasons that were not yours alone.
Choosing where your energy goes
Not everything deserves your attention.
Energy is finite. Allocation is a leadership act.
Saying no without over-explaining
Some requests require an answer, not a story.
Silence after no is allowed.
Trusting what you already know
You know more than you think.
You are not starting next year from zero.
Rest is not earned
Rest is not a reward. It is part of the process.
It is how perspective returns.
.
Version française
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Cinq cadeaux que vous pouvez vous offrir en cette nouvelle année ?
Une réflexion sur cinq cadeaux à s’offrir pour la nouvelle année. Non pas des résolutions, mais des choix ancrés dans les limites, l’expérience et la perspective.
Par Sophie Makonnen
English Version
À l’aube de la nouvelle année, la pression est souvent forte pour se réajuster, planifier et s’améliorer. Le mythe des résolutions est bien ancré.
Ce qui suit est plus discret. Cinq cadeaux à vous offrir pour la nouvelle année, non pas comme des résolutions, mais comme des choix qui façonnent la manière d’entamer les mois à venir. Certains sont déjà familiers. D’autres demandent simplement à être retrouvés.
Laisser aller ce qui n’a pas avancé
Tout n’était pas destiné à avancer cette année.
Certaines choses ont stagné, pour des raisons qui ne dépendaient pas uniquement de vous.
Choisir où va votre énergie
Tout ne mérite pas votre pleine attention.
L’énergie est limitée. Son allocation est un acte de leadership.
Dire non sans trop s’expliquer
Certaines demandes appellent une réponse simple et direct, non un récit. Le silence après un “non” est permis.
Faire confiance à ce que vous savez déjà
Vous en savez plus que vous ne le pensez.
Vous ne commencez pas la nouvelle année à zéro.
Le repos n’est pas à mériter
Le repos n’est pas une récompense.
Il fait partie du processus.
C’est ainsi que la perspective revient.
English Version
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If You’ve Been Navigating Self-Doubt Lately…
Whether it’s wondering if you belong in the room, hesitating to speak up, or downplaying your contributions—even when you’ve done the work—you’re not alone.
Self-doubt shows up in all kinds of ways.
Sometimes it whispers. Sometimes it shouts.
Sometimes it’s so familiar we barely notice it’s there.
By Sophie Makonnen
Whether it’s wondering if you belong in the room, hesitating to speak up, or downplaying your contributions—even when you’ve done the work—you’re not alone.
Self-doubt shows up in all kinds of ways.
Sometimes it whispers. Sometimes it shouts.
Sometimes it’s so familiar we barely notice it’s there.
This week, I’ve pulled together three reflections that speak to different parts of that experience. Each one offers a different way in—whether you’re trying to rebuild confidence, speak more openly about your work, or stop waiting to feel “ready” before you act.
Here’s the playlist:
Confidence: The Career Skill You Can’t Afford to Ignore
Confidence is often treated as a nice-to-have, but it's essential for emerging leaders. This blog explores the difference between a lack of confidence, a situational skill-based hesitation and impostor feelings, which run deeper and often persist even in the face of success.
Drawing on research and reflections from thought leaders like Brittany Packnett Cunningham, Sally Helgesen, and Dr. Valerie Young, the piece sheds light on how many professionals fall into the trap of believing that great work should speak for itself. But it rarely does. Competence opens the door, and confidence gets you heard.
Yet the path isn’t always linear. Confidence can falter in moments of risk, change, or visibility. And impostor feelings—those lingering doubts about whether you truly belong—can show up even when you’re more than qualified…..
Success Isn’t a Secret. Why Are You Hiding It?
In many purpose-driven sectors, professionals often hesitate to make their contributions visible. This blog explores the tension between humility and recognition, and why visibility isn’t about ego—it’s about ensuring your work gets the attention it deserves.
Confidence is necessary, but it’s not enough. Without visibility, even excellent work can be overlooked. While some are lucky to have sponsors who advocate for them, most professionals must learn to advocate for themselves. That means speaking up, documenting wins, and learning to share achievements without feeling like you're bragging.
Drawing from thought leaders like Sally Helgesen and Peggy Klaus, the blog highlights the internal and cultural barriers that hold people back, from fear of appearing boastful to believing that hard work should speak for itself. But staying silent has a cost: missed promotions, sidelined ideas, and the perception that you’re not ready for leadership.
The good news? Visibility can be cultivated…..
Speak Up. Take Space. Lead Now.
Professionals, especially those earlier in their careers, often hesitate to speak up, believing they need more experience or confidence first. However, the idea that we must feel “ready” before contributing is a myth that can quietly stall our growth. Leadership doesn’t begin when we feel flawless—it begins when we engage, ask questions, and contribute, even if our voice shakes.
This article challenges the belief that seniority is the sole marker of credibility. It reminds us that fresh perspectives, critical questions, and lived experience are equally valuable. The fear of judgment or not being “expert enough” can keep us quiet, but silence doesn’t build visibility or influence. Contribution does. Visibility isn’t a reward; it’s part of how others begin to see your leadership in motion.
Your contribution matters. You don’t need to wait for permission to use your voice.
See you next Sunday,
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Si vous traversez une période de doute en ce moment…
Que vous vous demandiez si vous êtes à votre place dans une pièce, que vous hésitiez à prendre la parole ou que vous minimisiez vos contributions, même lorsque vous avez fait le travail, vous n’êtes pas seul·e.
Le doute de soi se manifeste de toutes sortes de façons.
Parfois, il murmure. Parfois, il crie.
Parfois, il est si familier que nous remarquons à peine sa présence.
Que vous vous demandiez si vous êtes à votre place dans une pièce, que vous hésitiez à prendre la parole ou que vous minimisiez vos contributions, même lorsque vous avez fait le travail, vous n’êtes pas seul·e.
Le doute de soi se manifeste de toutes sortes de façons.
Parfois, il murmure. Parfois, il crie.
Parfois, il est si familier que nous remarquons à peine sa présence.
Cette semaine, j’ai rassemblé trois réflexions qui abordent différents aspects de cette expérience. Chacune offre une approche différente, que vous cherchiez à reprendre confiance en vous, à parler plus ouvertement de votre travail, ou à ne plus attendre d’être « prêt·e » avant d’agir.
Voici la liste de lecture :
La confiance en soi : la compétence professionnelle à ne pas sous-estimer
La confiance est souvent considérée comme un atout appréciable, mais elle est essentielle pour les leaders émergents, Ce blogue explore la différence entre un manque de confiance, une hésitation liée à une situation particulière et un sentiment d'imposture, qui est plus profond et persiste souvent même en cas de réussite.
S'appuyant sur les recherches et les réflexions de leaders d'opinion tels que Brittany Packnett Cunningham, Sally Helgesen et Valerie Young, cet article met en lumière le nombre de professionnels qui tombent dans le piège de croire que l'excellence du travail parle d'elle-même. Mais c'est rarement le cas. La compétence ouvre la porte, et la confiance vous permet de vous faire entendre.
Pourtant, le chemin n’est pas toujours linéaire. La confiance peut vaciller dans les moments de risque, de changement ou de visibilité. Et le sentiment d’imposture, ces doutes persistants quant à sa place dans un domaine, peut apparaître même lorsqu’on est plus que qualifié·e….
Le succès n’est pas un secret, alors pourquoi le cacher ?
Dans de nombreux secteurs portés par une mission, les professionnel·le·s, hésitent souvent à mettre en avant leur contribution. Ce blogue explore la tension entre humilité et reconnaissance, et explique pourquoi la visibilité n'est pas une question d'ego, mais plutôt une question de reconnaissance du travail accompli.
La confiance en soi est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Sans visibilité, même un travail excellent peut passer inaperçu. Si certain·e·s ont la chance d'avoir des parrains ou marraines qui les soutiennent, beaucoup professionnel·le·s doivent apprendre à se défendre eux·elles-mêmes. Cela signifie s'exprimer, documenter ses réussites et apprendre à partager ses réalisations sans avoir l'impression de se vanter.
S'inspirant de leaders d'opinion tels que Sally Helgesen et Peggy Klaus, le blog met en évidence les barrières internes et culturelles qui freinent les gens, de la peur de paraître vantard·e à la conviction que le travail acharné doit parler de lui-même. Mais rester silencieux·se a un coût : des promotions manquées, des idées mises de côté et l'impression que vous n'êtes pas prêt·e à assumer des responsabilités.
La bonne nouvelle ? Il est possible de cultiver sa visibilité……
Fais entendre ta voix. Prends ta place. Affirme ton leadership
Les professionnel·le·s, en particulier celles et ceux qui sont en début de carrière, hésitent souvent à s’exprimer, estimant qu’iels doivent d’abord acquérir plus d’expérience ou de confiance en eux·elles. Cependant, l’idée selon laquelle nous devons nous sentir « prêt·e·s » avant de contribuer est un mythe qui peut freiner notre évolution. Le leadership ne commence pas lorsque nous nous sentons parfait·e·s, mais lorsque nous nous engageons, posons des questions et apportons notre contribution, même si notre voix tremble.
Cet article remet en question la croyance selon laquelle l’ancienneté est le seul gage de crédibilité. Il nous rappelle que les perspectives nouvelles, les questions critiques et l’expérience vécue ont tout autant de valeur. La peur d’être jugé·e ou de ne pas être « assez expert·e » peut nous pousser à nous taire, mais le silence ne permet pas de gagner en visibilité ni en influence. C’est la contribution qui le permet. La visibilité n’est pas une récompense, c’est la manière dont les autres commencent à percevoir notre leadership en action.
Votre contribution compte. Vous n’avez pas besoin d’attendre la permission pour faire entendre votre voix.
A très bientôt….dimanche prochain !
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Perpectives carrière/Career Insights
Par Sophie Makonnen
⏱️ Un nouveau rythm
Alors que je poursuis le partage de mes réflexions sur cette plateforme, j’adopte un nouveau rythme.
Désormais, les articles de blog complets seront publiés le troisième dimanche de chaque mois, chacun dédié à une réflexion plus développée.
La lettre d’information hebdomadaire, quant à elle, continuera de paraître avec des réflexions plus légères et ciblées, toujours en lien avec les compétences en leadership dans le milieu professionnel.
J’éprouve un réel plaisir à communiquer avec vous.
Merci de continuer à me lire et à réfléchir avec moi.
ET……
Cette semaine, je commence une nouvelle exploration que j’aimerais partager:
Le Lexique du Leadership – Explorer l’évolution des mots liés au leadership.
Dans cette série, je partagerai une sélection de mots-clés que nous utilisons souvent dans le contexte du leadership, du coaching et de la croissance professionnelle.
Certains d’entre eux vous sembleront familiers. Ils sont si familiers que nous nous arrêtons rarement pour les remettre en question.
Ils semblent solides, explicites, intégrés à notre langage quotidien.
Mais les mots évoluent.
Parfois, leur signification évolue lentement, façonnée par des siècles d’utilisation.
Parfois, ils sautent, adoptés dans de nouveaux contextes, recadrés par la culture, pliés par la métaphore jusqu'à ce qu'ils ressemblent à peine à leur point de départ.
J’ai toujours été curieuse de cela : de voir comment un mot peut naître dans un contexte et se retrouver, bien plus tard, à signifier tout autre chose.
C’est cette curiosité qui est à l’origine de cette série : Le Lexique du Leadership.
Il ne s’agit pas d’un glossaire, mais d’une exploration de la façon dont certains mots migrent d’un domaine à l’autre et prennent de nouveaux rôles — par le biais de métaphores, de réinterprétations ou de changements de contexte.
Ils ne font pas que changer : ils deviennent autre chose.
Dans les premières éditions du Lexique du Leadership, j’examinerai de plus près deux de ces mots : coach et leadership.
Tous deux sont omniprésents, sur les CV, dans les énoncés de mission, dans les conversations sur le développement professionnel et personnel.
Mais ils sont souvent plus complexes qu’on ne l’imagine.
Le mot coach a d’abord désigné un véhicule au sens littéral, avant de devenir un tuteur, puis un guide quelqu’un qui aide les autres à naviguer dans l’incertitude et à atteindre de nouveaux objectifs.
Le terme leadership a lui aussi évolué au fil du temps. Autrefois associé à l’autorité et au commandement, il est aujourd’hui souvent utilisé pour décrire la présence, l’influence, ou même un état d’esprit.
Que se passe-t-il lorsque nous prenons le temps d’examiner de plus près les mots que nous utilisons pour parler de notre travail, de nos objectifs, et de nous-mêmes ?
Commençons.
✍🏽 Coach
Je n’ai pas été surprise d’apprendre qu’à l’origine, le mot coach n’avait rien à voir avec la performance ou le développement personnel.
À l’origine, il désignait une calèche soit un grand véhicule à quatre roues, utilisé pour transporter des personnes d’un endroit à un autre.
Le mot est entré dans la langue anglaise dans les années 1550, mais ses racines les plus profondes remontent au village hongrois de Kocs, réputé au XVe siècle pour la fabrication de carrosses de grande qualité à suspension indépendante.
Ces véhicules offraient plus de confort, parcouraient de longues distances, et transportaient aussi bien des personnes que du courrier entre Budapest et Vienne. Leur réputation s’est étendue, tout comme le mot lui-même, devenu coche en français et en espagnol, Kutsche en allemand, puis coach en anglais.
Dans les années 1830, le mot « coach » entre dans l’argot de l’université d’Oxford, désignant les tuteurs qui « portaient » les étudiants jusqu’à leurs examens. Cette métaphore s’est installée.
Au fil du temps, le terme s’est étendu aux sports dans les années 1860, puis aux entraîneurs de voix et d’acteurs dans les années 1950, et enfin, dans les années 1980, au coaching personnel et professionnel.
À bien y réfléchir, la signification fondamentale n’a jamais vraiment changé.
Un coach, à l’origine, était conçu pour transporter quelqu’un d’un point A à un point B. Le mot est devenu une métaphore pour désigner celui ou celle qui aide une personne à atteindre un état souhaité, comme un étudiant soutenu par son tuteur.
Je le vois plutôt comme un accompagnement : aider quelqu’un·e à avancer, à son rythme, vers ce qui compte vraiment pour elle ou lui.
Cela signifie souvent l’aider à atteindre un nouvel état d’esprit, un état qui lui permet de voir ce qui est possible, d’identifier les obstacles, d’explorer de nouvelles voies, ou de considérer une situation familière sous un angle différent.
✍🏽 Leadership
Le mot leader existe depuis le XIIIe siècle et vient du vieil anglais lædere, qui signifie "celui qui conduit ou guide". Il vient de lædan, "guider, conduire", qui remonte à des racines germaniques et indo-européennes plus anciennes, toutes centrées sur le mouvement et la direction.
Mais le leadership ? C'est un mot beaucoup plus récent. Il n'est apparu en anglais qu'en 1821. Formé par l'ajout du suffixe -ship (du vieil anglais -sciepe, qui signifie "état ou condition d'être") à leader, il signifie littéralement la condition de leader.
Aucune mention de domination, d'autorité ou de projecteur. Juste l'acte et l'état de guider.
Et c'est encore vrai aujourd'hui.
Le leadership peut se manifester discrètement : en nommant une tension que personne ne veut toucher, en restant ancré dans l'ambiguïté ou en aidant une équipe à se reconnecter à ce qui compte.
Il ne s'agit pas toujours d'être responsable.
Souvent, il s'agit de se présenter avec intention, clarté et attention.
C'est pourquoi le coaching et le leadership fonctionnent si bien ensemble. Ils montrent tous deux le chemin, non pas en commandant, mais en guidant. Le coaching soutient le type de leadership qui n'est pas toujours visible : discerner où se concentrer, comment utiliser son énergie et quel type de présence le moment exige.
Nous utilisons ces mots tous les jours.
Mais leurs racines nous rappellent que diriger et encadrer ne consiste pas à détenir le pouvoir, mais à créer du mouvement et à aider les autres à aller là où elles ou ils doivent aller.
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Career Insights / Perspectives carrière
By Sophie Makonnen
⏱️ A new rhythm
As I continue to share insights through this platform, I’m introducing a new rhythm.
Going forward, I’ll continue publishing my usual full-length blog posts once a month, each one exploring a broader theme in depth, on the third Sunday of the month.
The weekly newsletter will, of course, continue, offering lighter, focused reflections always connected to leadership skills in the workplace.
I truly enjoy communicating with all of you.
Thank you for continuing to read and reflect with me.
AND…..
This week, I’m starting a new exploration that I would like to share:
The Leadership Lexicon – Exploring how leadership words evolve.
In this series, I’ll be sharing a selection of key words we often use in the context of leadership, coaching, and professional growth.
Some of them will seem familiar. They are so familiar that we rarely stop to question them. They appear solid, self-explanatory, and part of our everyday language.
But words evolve.
Sometimes their meanings shift slowly, shaped by centuries of use.
Sometimes they leap, adopted into new contexts, reframed by culture, bent by metaphor until they barely resemble where they started.
I’ve always been curious about that. About how a word can begin in one place and end up somewhere entirely different.
That curiosity is what sparked this series: The Leadership Lexicon.
It is not a glossary but an exploration of how certain words migrate from one domain to another and take on new roles through metaphor, reinterpretation, or contextual shifts. They don’t just evolve; they become something else entirely.
In the first few editions of The Leadership Lexicon, I’ll be taking a closer look at two such words: Coach and Leadership.
Both are everywhere—on résumés, in mission statements, in conversations about professional and personal growth. But they carry more complexity than we often realize.
Coach began as a literal vehicle, became a tutor, and eventually a guide—someone who helps others navigate uncertainty and reach new goals. Leadership, too, has shifted over time. Once tied to authority and command, it’s now often used to describe presence, influence, or even mindset.
What happens when we pause to look more closely at the words we rely on to describe our work, our goals, and ourselves?
Let’s begin!
✍🏽 Coach
I was unsurprised to find out that the word coach originally had nothing to do with performance or personal development.
For starters, it referred to a carriage (as it still does today), a large, four-wheeled vehicle used to carry people from one place to another. It entered English in the 1550s, but its deeper roots trace back to the Hungarian village of Kocs, renowned in the 15th century for building high-quality carriages with independent suspension.
These wagons offered more comfort, travelled long distances, and carried people and mail between Budapest and Vienna. Their reputation spread, and so did the word, becoming coche in French and Spanish, Kutsche in German, and coach in English.
By the 1830s, coach entered Oxford University slang, referring to tutors who “carried” students through their exams. That metaphor stuck. Over time, it expanded to sports in the 1860s, then to voice and acting coaches in the 1950s, and by the 1980s, to personal and professional coaching.
When you think about it, the core meaning never really changed.
A coach was originally built to carry someone from point A to point B. Over time, it became a metaphor for helping someone reach a desired state, like a student supported by their tutor.
I prefer to think of it as supporting someone on a journey from where they are to where they want to be. That often means helping them reach a new state of mind—one where they can see what’s possible, identify obstacles, explore new paths, or view a familiar situation from a different angle.
✍🏽 Leadership
The world leader has existed since the 13th century, from the Old English lædere, meaning “one who leads or guides.” It comes from lædan, “to guide, to conduct,” which traces back to older Germanic and Indo-European roots, all centred on movement and direction.
But leadership? That’s a much newer word. It only appeared in English in 1821. Formed by adding the suffix -ship (from Old English -sciepe, meaning “state or condition of being”) to leader, it literally means the condition of being a leader.
No mention of dominance, authority, or spotlight. Just the act and state of guiding.
And that still holds true today.
Leadership can show up quietly: naming a tension no one wants to touch, staying grounded in ambiguity, or helping a team reconnect with what matters.
It’s not always about being in charge.
Often, it’s about showing up with intention, clarity, and care.
This is why coaching and leadership work so well together. They both show the way, not by commanding, but by guiding. Coaching supports the kind of leadership that isn’t always visible: discerning where to focus, how to use your energy, and what kind of presence the moment calls for.
We use these words every day.
But their roots remind us that leading and coaching aren’t about holding power—they’re about creating movement and helping others get where they need to go.
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